Evaluation Inspection Générale
Service
Mise à jour le 15/10/2024
Sommaire
L’Inspection Générale exerce les missions d’audit et d’évaluation des services de l’administration parisienne. A ce titre, elle contribue à l’efficacité de l’action publique et à la modernisation de l’administration.
Ses missions et son fonctionnement sont fixés par une délibération du Conseil de Paris du 16 juin 2014 (délibération n° 2014 IGVP 1001).
En ligne : rapports de 2008 à 2024
Retrouvez les rapports, classés par année (en ordre décroissant), suivant la date de leur mise en ligne.
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Année 2024
Par un investissement soutenu et continu en direction des publics jeunes, la politique jeunesse constitue une priorité municipale réaffirmée et amplifiée dans le cadre de la récente crise sanitaire et par l’ouverture en septembre 2021 de Quartier Jeunes, équipement emblématique dédié à ces publics. Le présent rapport vise à évaluer l’organisation globale de la politique jeunesse parisienne.
- Il rend compte dans une première partie de la transversalité et de l’ancrage territorial d’une politique publique multi-acteurs mettant en œuvre plus de 130 dispositifs en direction des jeunes parisiens de 16 à 25/30 ans ;
- Il interroge, dans une seconde partie, l’offre parisienne au regard des besoins et attentes exprimées par les jeunes. Dans cette perspective, il analyse leur accès à l’offre dans les principaux domaines conditionnant leur accès à autonomie : logement, santé, emploi, culture et loisirs, accès aux droits et parcours de vie, engagement citoyen. Ces différents domaines appréhendés par différentes politiques sectorielles, sont traités dans un livret attaché au rapport.
- La troisième partie traite du rôle et positionnement de l’actuelle direction de la jeunesse et des sports et questionne le chef de filât jeunesse ; elle esquisse des perspectives d’évolution de l’organisation centrale et territoriale de cette direction, en réponse aux enjeux de lisibilité, de transversalité, de proximité et d’adaptabilité de la politique jeunesse.
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- Il rend compte dans une première partie de la transversalité et de l’ancrage territorial d’une politique publique multi-acteurs mettant en œuvre plus de 130 dispositifs en direction des jeunes parisiens de 16 à 25/30 ans ;
- Il interroge, dans une seconde partie, l’offre parisienne au regard des besoins et attentes exprimées par les jeunes. Dans cette perspective, il analyse leur accès à l’offre dans les principaux domaines conditionnant leur accès à autonomie : logement, santé, emploi, culture et loisirs, accès aux droits et parcours de vie, engagement citoyen. Ces différents domaines appréhendés par différentes politiques sectorielles, sont traités dans un livret attaché au rapport.
- La troisième partie traite du rôle et positionnement de l’actuelle direction de la jeunesse et des sports et questionne le chef de filât jeunesse ; elle esquisse des perspectives d’évolution de l’organisation centrale et territoriale de cette direction, en réponse aux enjeux de lisibilité, de transversalité, de proximité et d’adaptabilité de la politique jeunesse.
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La mission d’étude sur le programme de cours oasis réalisé dans des écoles primaires et collèges parisiens s’est déroulée de juin à novembre 2022. Près d’une centaine de cours ont bénéficié d’un tel aménagement entre 2018, année de l’expérimentation de la démarche sur trois cours, et 2022, année durant laquelle 28 cours ont été transformées, au cours de la période estivale. À la rentrée 2022/2023, Paris compte 636 écoles et 114 collèges publics.
Les deux premières années, les cours réalisées poursuivent avant tout l’objectif de création d’îlot de fraicheur, issu de la stratégie de résilience de Paris adoptée en 2017. Les revêtements clairs, minéraux et drainants, prédominent, ils sont complétés par des actions de végétalisation et la création de point(s) d’eau dans la cour. Fin 2019, un voyage d’études en Belgique vient souligner l’importance de viser un autre objectif : la cour de récréation doit d’abord être un espace attractif et inclusif au service du bien-être des enfants, favorisant de multiples usages, non genrés, comportant des espaces riches en biodiversité qui permettent de (re)connecter les enfants avec la nature.
La co-conception est un élément majeur du projet oasis. Largement développée par le CAUE de Paris, elle tend aujourd’hui à devenir systématique, à l’initiative des services et des mairies d’arrondissement.
L’entretien des végétaux et plus généralement des espaces naturels d’une cour oasis est également un enjeu fort pour la réussite du projet, car la cour oasis est un espace vivant, à la différence des cours « bitumées ». Alors qu’ils se sont mobilisés sur les phases de conception et de travaux, les services n’ont que rarement anticipé la phase d’exploitation, dont la réussite repose essentiellement sur la motivation des équipes pédagogiques.
Dans la perspective de la montée en puissance du programme de cours oasis, la mission formule différentes recommandations. Celles-ci portent principalement sur un renforcement du pilotage central, qui organiserait des moments d’échanges techniques et stratégiques entre les différents acteurs, dont les mairies d’arrondissement, la mise en place de critères partagés éclairant les choix de priorisation, une meilleure lisibilité de la programmation budgétaire, la fixation de coûts plafonds en fonction du niveau d’intervention envisagé.
La mission préconise de veiller à la cohérence d’ensemble du projet parisien de cours oasis, en définissant des objectifs, notamment quantitatifs, en termes de végétalisation et surfaces naturelles, et en instaurant des règles d’aménagement partagées.
Enfin, la réussite du projet oasis repose non seulement sur la qualité des aménagements mis en place mais aussi sur leur durabilité. Par conséquent, le bon entretien de la cour, espace vivant soumis à une forte pression des enfants, doit être précisément anticipé en termes d’organisation (qui fait quoi) et de financement.
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Les deux premières années, les cours réalisées poursuivent avant tout l’objectif de création d’îlot de fraicheur, issu de la stratégie de résilience de Paris adoptée en 2017. Les revêtements clairs, minéraux et drainants, prédominent, ils sont complétés par des actions de végétalisation et la création de point(s) d’eau dans la cour. Fin 2019, un voyage d’études en Belgique vient souligner l’importance de viser un autre objectif : la cour de récréation doit d’abord être un espace attractif et inclusif au service du bien-être des enfants, favorisant de multiples usages, non genrés, comportant des espaces riches en biodiversité qui permettent de (re)connecter les enfants avec la nature.
La co-conception est un élément majeur du projet oasis. Largement développée par le CAUE de Paris, elle tend aujourd’hui à devenir systématique, à l’initiative des services et des mairies d’arrondissement.
L’entretien des végétaux et plus généralement des espaces naturels d’une cour oasis est également un enjeu fort pour la réussite du projet, car la cour oasis est un espace vivant, à la différence des cours « bitumées ». Alors qu’ils se sont mobilisés sur les phases de conception et de travaux, les services n’ont que rarement anticipé la phase d’exploitation, dont la réussite repose essentiellement sur la motivation des équipes pédagogiques.
Dans la perspective de la montée en puissance du programme de cours oasis, la mission formule différentes recommandations. Celles-ci portent principalement sur un renforcement du pilotage central, qui organiserait des moments d’échanges techniques et stratégiques entre les différents acteurs, dont les mairies d’arrondissement, la mise en place de critères partagés éclairant les choix de priorisation, une meilleure lisibilité de la programmation budgétaire, la fixation de coûts plafonds en fonction du niveau d’intervention envisagé.
La mission préconise de veiller à la cohérence d’ensemble du projet parisien de cours oasis, en définissant des objectifs, notamment quantitatifs, en termes de végétalisation et surfaces naturelles, et en instaurant des règles d’aménagement partagées.
Enfin, la réussite du projet oasis repose non seulement sur la qualité des aménagements mis en place mais aussi sur leur durabilité. Par conséquent, le bon entretien de la cour, espace vivant soumis à une forte pression des enfants, doit être précisément anticipé en termes d’organisation (qui fait quoi) et de financement.
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La mission confiée à l’Inspection générale consiste à dresser un état des lieux de la situation actuelle de l’offre de salles de réunion de la Ville de Paris et de leurs gestions respectives, dans la perspective d’en optimiser l’usage, en facilitant une mutualisation.
L’harmonisation des identifiants et des données est une priorité. Les systèmes de réservation sont à améliorer dans une première étape, à partir des systèmes et moyens existants.
Une seconde étape d’amélioration des fonctionnalités, plus ambitieuse, faciliterait la réservation et la densification de l’usage des salles. Toutefois, les incidences fortes de ce changement seraient à évaluer sur les plans financier, humain et calendaire. D’autres besoins seraient alors à considérer, relatifs à la connaissance fine de l’usage des locaux, en synergie avec le plan de transformation numérique du SI bâtimentaire.
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L’harmonisation des identifiants et des données est une priorité. Les systèmes de réservation sont à améliorer dans une première étape, à partir des systèmes et moyens existants.
Une seconde étape d’amélioration des fonctionnalités, plus ambitieuse, faciliterait la réservation et la densification de l’usage des salles. Toutefois, les incidences fortes de ce changement seraient à évaluer sur les plans financier, humain et calendaire. D’autres besoins seraient alors à considérer, relatifs à la connaissance fine de l’usage des locaux, en synergie avec le plan de transformation numérique du SI bâtimentaire.
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Une mission d’appui de l’IGVP est intervenue auprès de la DDCT, alors que la réforme de la territorialisation des politiques publiques était en cours de déploiement. Elle a porté particulièrement sur la mise en place de la fonction de référent territorial auprès des maires d’arrondissement.
À travers une cartographie de ce dispositif, la diversité des situations des directions quant à la désignation de ces référents, leur positionnement et les fonctions qui leurs sont attribuées est présentée. Le rapport insiste sur le réseau de personnes ressources sur lequel les référents doivent pouvoir s’appuyer dans leur direction. Il s’intéresse aussi à l’attractivité de ce type de fonctions et aux parcours et profils des agents concernés.
Enfin un regard est porté sur le développement du rôle de pilote territorial des mairies d’arrondissement qui passe désormais par l’autorité fonctionnelle exercée par les maires sur les référents territoriaux mais aussi par un renforcement des directions générales des services et la mise en place des feuilles de route d’arrondissement, nouvel outil structurant de pilotage des projets et priorités de l’arrondissement.
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À travers une cartographie de ce dispositif, la diversité des situations des directions quant à la désignation de ces référents, leur positionnement et les fonctions qui leurs sont attribuées est présentée. Le rapport insiste sur le réseau de personnes ressources sur lequel les référents doivent pouvoir s’appuyer dans leur direction. Il s’intéresse aussi à l’attractivité de ce type de fonctions et aux parcours et profils des agents concernés.
Enfin un regard est porté sur le développement du rôle de pilote territorial des mairies d’arrondissement qui passe désormais par l’autorité fonctionnelle exercée par les maires sur les référents territoriaux mais aussi par un renforcement des directions générales des services et la mise en place des feuilles de route d’arrondissement, nouvel outil structurant de pilotage des projets et priorités de l’arrondissement.
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Depuis sa création en 2002, Espoir 18 a pour objet la
socialisation et l'insertion des jeunes. Elle s’est développée jusqu’en 2022
dans le 18ème arrondissement, puis le 19ème, avec des
financements publics en quasi-totalité, provenant principalement de la Ville de
Paris, de l’État, et de la caisse d’allocations familiales (CAF).
L’association gère et anime 7 équipements de proximité pour l’accueil des jeunes en proximité, l’Assos et le Hub, ainsi que 5 EPJ - « Espaces Paris Jeunes » en tant que prestataire de service de la Ville de Paris.
L’audit conclut sur la gestion maîtrisée de l’association qui fait preuve de constance dans sa volonté de structuration et de transparence. Reconnue et soutenue par ses partenaires, elle doit encore renforcer son organisation pour s’adapter à son environnement et mener sa feuille de route stratégique qui lui donne une vision pluriannuelle.
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L’association gère et anime 7 équipements de proximité pour l’accueil des jeunes en proximité, l’Assos et le Hub, ainsi que 5 EPJ - « Espaces Paris Jeunes » en tant que prestataire de service de la Ville de Paris.
L’audit conclut sur la gestion maîtrisée de l’association qui fait preuve de constance dans sa volonté de structuration et de transparence. Reconnue et soutenue par ses partenaires, elle doit encore renforcer son organisation pour s’adapter à son environnement et mener sa feuille de route stratégique qui lui donne une vision pluriannuelle.
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Année 2023
La diversité des métiers exercés par les agents de la Ville, le grand nombre de lieux où ils les exercent, disséminés sur l’ensemble du territoire parisien, ainsi que leur hétérogénéité complexifie la gestion des locaux sociaux, qui peuvent être définis comme les locaux dédiés aux vestiaires, douches, sanitaires et lieux de pause et de restauration des agents.
Contribuant à la qualité de vie au travail, l’amélioration de ces locaux est un enjeu fort pour la municipalité.
Le rapport de l’Inspection générale, rappelle la règlementation du code du travail applicable. Il dresse un état des lieux caractérisé par une connaissance imparfaite de ce parc important et hétérogène ainsi que des crédits qui y sont consacrés, en raison de l’imbrication de la plupart de ces locaux dans les équipements de la Ville, qui en rend l’individualisation très difficile.
Le rapport propose des axes d’actions susceptibles de renforcer la qualité de ces locaux, de garantir leur conformité règlementaire et d’optimiser leur implantation géographique. Il réinterroge aussi les modalités de pilotage de ce sujet.
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Contribuant à la qualité de vie au travail, l’amélioration de ces locaux est un enjeu fort pour la municipalité.
Le rapport de l’Inspection générale, rappelle la règlementation du code du travail applicable. Il dresse un état des lieux caractérisé par une connaissance imparfaite de ce parc important et hétérogène ainsi que des crédits qui y sont consacrés, en raison de l’imbrication de la plupart de ces locaux dans les équipements de la Ville, qui en rend l’individualisation très difficile.
Le rapport propose des axes d’actions susceptibles de renforcer la qualité de ces locaux, de garantir leur conformité règlementaire et d’optimiser leur implantation géographique. Il réinterroge aussi les modalités de pilotage de ce sujet.
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Créée en 1987, l’association Enfant Présent est spécialisée dans le secteur de la prévention précoce des vulnérabilités que peuvent rencontrer les jeunes enfants (0-3 ans).
Ses missions se structurent autour d’un accueil modulable dans des crèches collectives et familiales d’une part et de dispositifs relevant de l’aide sociale à l’enfance d’autre part.
Si l’utilité de son intervention est reconnue par ses partenaires (Ville de Paris et CAF), l’association est confrontée à une fragilité financière, liée à des coûts de fonctionnement plus élevés que ceux des autres structures d’accueil plus classiques ou de protection de l’enfance en raison de sa singularité, et à des ressources dont l’évolution tend à se ralentir, notamment en raison d’une activité en décroissance.
Le rapport formule donc des recommandations à l’intention de l’association et de ses directions de tutelle visant à développer les activités d’Enfant Présent autour des besoins tels qu’ils s’expriment aujourd’hui, à faire appel à des sources de financement complémentaires et à renforcer la structuration de son fonctionnement interne.
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Ses missions se structurent autour d’un accueil modulable dans des crèches collectives et familiales d’une part et de dispositifs relevant de l’aide sociale à l’enfance d’autre part.
Si l’utilité de son intervention est reconnue par ses partenaires (Ville de Paris et CAF), l’association est confrontée à une fragilité financière, liée à des coûts de fonctionnement plus élevés que ceux des autres structures d’accueil plus classiques ou de protection de l’enfance en raison de sa singularité, et à des ressources dont l’évolution tend à se ralentir, notamment en raison d’une activité en décroissance.
Le rapport formule donc des recommandations à l’intention de l’association et de ses directions de tutelle visant à développer les activités d’Enfant Présent autour des besoins tels qu’ils s’expriment aujourd’hui, à faire appel à des sources de financement complémentaires et à renforcer la structuration de son fonctionnement interne.
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Chargée par la Maire de Paris d’évaluer la politique municipale en faveur de l’accès au droit, l’Inspection générale a étudié les effets, notamment en termes de fréquentation, des dispositifs mis en place par la Ville (permanences d’avocats du Barreau de Paris en mairies d’arrondissement, relais d’accès au droit, points d’accès au droit, etc.) et recensé l’ensemble des crédits consacrés par la collectivité parisienne à cette politique publique (contribution au conseil départemental de l’accès au droit, subventions aux associations intervenant dans ce domaine, financement des dispositifs, mises à disposition de locaux au profit de partenaires extérieurs, etc.).
Sur cette base, le rapport note que si la Ville de Paris consacre des moyens croissants en faveur de l’accès au droit, ce qui lui permet de toucher un large public, des marges de progrès existent en matière de lisibilité et de visibilité.
Le rapport formule donc une vingtaine de recommandations destinées à améliorer cette visibilité, à assurer une meilleure connaissance des publics accueillis et à renforcer la portée globale de cette politique.
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Sur cette base, le rapport note que si la Ville de Paris consacre des moyens croissants en faveur de l’accès au droit, ce qui lui permet de toucher un large public, des marges de progrès existent en matière de lisibilité et de visibilité.
Le rapport formule donc une vingtaine de recommandations destinées à améliorer cette visibilité, à assurer une meilleure connaissance des publics accueillis et à renforcer la portée globale de cette politique.
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Au cours de cette mission l’Inspection générale a audité l’organisation et le pilotage des dépôts des œuvres du Fonds d’Art Contemporain – Paris collections (FAC), tant auprès de la Ville que des autres institutions dépositaires.
Le rapport souligne notamment que les collections du FAC ont été constituées dès le début du XIXème siècle et que la vocation du Fonds a pu évoluer au cours des années. Ce « poids de l’histoire » et les évolutions, sur le plan administratif, qu’a pu connaître le Fonds, ont notamment contribué à une dispersion des œuvres qui présente un risque en termes de pertes. Si plusieurs actions ont été engagées, parmi lesquelles un pointage des œuvres, l’inventaire reste toutefois incomplet.
Dans ces conditions, le rapport préconise la mise en place d’une nouvelle dynamique de gestion de la collection, à partir de la mise en œuvre de trois chantiers prioritaires : le récolement des 1300 œuvres déposées au sein de la Ville, la normalisation progressive des dépôts extérieurs, la réorganisation du système d’information de la collection.
Les recommandations détaillent les mesures à prendre pour mener à bien ces trois chantiers. Il est notamment préconisé de constituer une équipe dédiée qui rendrait régulièrement compte de ses actions auprès d’un comité de pilotage, dépendant de la DAC, et d’un comité scientifique, dont la présidence serait confiée à une personnalité reconnue au plan international en matière d’art moderne et contemporain et qui comprendrait des conservateurs et des historiens d’art.
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Le rapport souligne notamment que les collections du FAC ont été constituées dès le début du XIXème siècle et que la vocation du Fonds a pu évoluer au cours des années. Ce « poids de l’histoire » et les évolutions, sur le plan administratif, qu’a pu connaître le Fonds, ont notamment contribué à une dispersion des œuvres qui présente un risque en termes de pertes. Si plusieurs actions ont été engagées, parmi lesquelles un pointage des œuvres, l’inventaire reste toutefois incomplet.
Dans ces conditions, le rapport préconise la mise en place d’une nouvelle dynamique de gestion de la collection, à partir de la mise en œuvre de trois chantiers prioritaires : le récolement des 1300 œuvres déposées au sein de la Ville, la normalisation progressive des dépôts extérieurs, la réorganisation du système d’information de la collection.
Les recommandations détaillent les mesures à prendre pour mener à bien ces trois chantiers. Il est notamment préconisé de constituer une équipe dédiée qui rendrait régulièrement compte de ses actions auprès d’un comité de pilotage, dépendant de la DAC, et d’un comité scientifique, dont la présidence serait confiée à une personnalité reconnue au plan international en matière d’art moderne et contemporain et qui comprendrait des conservateurs et des historiens d’art.
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La
création de la DSOL, effective au 1er avril 2022, a fait coexister
temporairement deux services dédiés à la fonction SI : d’une part le SOI
au CASVP et d’autre part, le SSIUN venant de la DASES.
La présente étude d’impact a pour objet d’envisager l’intégration de la fonction SI de cette nouvelle direction au sein de la DSIN, sur le modèle centralisé des autres directions de la Ville de Paris. Si cette intégration présente des avantages (renforcement de la cybersécurité, unification de certains SI, gains d’efficacité liés à une gestion commune), il s’agit en effet d’évaluer les risques éventuels, qui ont été soulevés par un certain nombre d’agents concernés par cette intégration, en matière de qualité de service et d’intérêt des métiers notamment.
A l’issue de cette étude, la mission conclut que si certains points doivent faire l’objet de vigilance et nécessitent des clarifications, elle n’identifie pas d’obstacle à cette intégration. Elle recommande néanmoins de préciser le périmètre exact concerné par cette intégration, de donner de la visibilité sur les fiches de postes et la future organisation envisagée, d’envisager la création au sein de la DSIN d’entités dédiées à la DSOL et de formaliser un contrat de partenariat DSOL-DSIN permettant de garantir un niveau donné de qualité de service.
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La présente étude d’impact a pour objet d’envisager l’intégration de la fonction SI de cette nouvelle direction au sein de la DSIN, sur le modèle centralisé des autres directions de la Ville de Paris. Si cette intégration présente des avantages (renforcement de la cybersécurité, unification de certains SI, gains d’efficacité liés à une gestion commune), il s’agit en effet d’évaluer les risques éventuels, qui ont été soulevés par un certain nombre d’agents concernés par cette intégration, en matière de qualité de service et d’intérêt des métiers notamment.
A l’issue de cette étude, la mission conclut que si certains points doivent faire l’objet de vigilance et nécessitent des clarifications, elle n’identifie pas d’obstacle à cette intégration. Elle recommande néanmoins de préciser le périmètre exact concerné par cette intégration, de donner de la visibilité sur les fiches de postes et la future organisation envisagée, d’envisager la création au sein de la DSIN d’entités dédiées à la DSOL et de formaliser un contrat de partenariat DSOL-DSIN permettant de garantir un niveau donné de qualité de service.
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Année 2022
Ce rapport d’audit concerne la gestion et le traitement des remontées et signalements dans les 79 EHPAD situés sur le territoire parisien, sur la période 2018-2021, qu’ils relèvent du secteur public, du secteur privé non lucratif ou du secteur privé lucratif.
Il s’appuie sur les données transmises par la Direction des Solidarités de la Ville de Paris et l’ARS Ile-de-France s’agissant de leur suivi des dysfonctionnements graves, évènements indésirables graves associés à des soins (EIGS), plaintes et signalements mais également sur les réponses de 61 EHPAD au questionnaire qui leur a été adressé et sur 70 entretiens avec les acteurs intervenant dans ou auprès des EHPAD parisiens.
Le rapport synthétise les grandes lignes de la législation en vigueur, dresse un panorama des EHPAD parisiens, expose les obstacles aux remontées internes des signalements et à la transmission aux autorités de contrôle. Il propose des pistes pour améliorer la remontée des signalements et développer les outils nécessaires à un suivi plus efficace des établissements.
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Il s’appuie sur les données transmises par la Direction des Solidarités de la Ville de Paris et l’ARS Ile-de-France s’agissant de leur suivi des dysfonctionnements graves, évènements indésirables graves associés à des soins (EIGS), plaintes et signalements mais également sur les réponses de 61 EHPAD au questionnaire qui leur a été adressé et sur 70 entretiens avec les acteurs intervenant dans ou auprès des EHPAD parisiens.
Le rapport synthétise les grandes lignes de la législation en vigueur, dresse un panorama des EHPAD parisiens, expose les obstacles aux remontées internes des signalements et à la transmission aux autorités de contrôle. Il propose des pistes pour améliorer la remontée des signalements et développer les outils nécessaires à un suivi plus efficace des établissements.
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Cette mission conduite au sein de l’établissement public Paris Musées est intervenue à la suite de la publication au printemps 2022 d’articles de presse rapportant des accusations de harcèlement moral, sexuel et sexiste à l’encontre de certains personnels des musées parisiens.
Le rapport, s’appuyant sur le recueil de la parole d’une trentaine d’agents appartenant à l’ensemble des musées de l’établissement public, fait notamment le constat d’une organisation complexe en matière de gestion des ressources humaines et de management, et confirme l’existence de facteurs de risques psychosociaux, en particulier parmi les équipes d’accueil, surveillance et sécurité.
Si le rapport constate une amélioration concernant le traitement de certaines situations sur le plan disciplinaire et souligne les avancées concrètes prévues par le plan de lutte contre les actes de violence de discrimination, de harcèlement et d’agissements sexistes initié au printemps 2022, il émet un certain nombre de recommandations de nature à renforcer leur portée, à les inscrire dans le temps et à favoriser une évolution des mentalités dans le quotidien de travail des équipes.
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Le rapport, s’appuyant sur le recueil de la parole d’une trentaine d’agents appartenant à l’ensemble des musées de l’établissement public, fait notamment le constat d’une organisation complexe en matière de gestion des ressources humaines et de management, et confirme l’existence de facteurs de risques psychosociaux, en particulier parmi les équipes d’accueil, surveillance et sécurité.
Si le rapport constate une amélioration concernant le traitement de certaines situations sur le plan disciplinaire et souligne les avancées concrètes prévues par le plan de lutte contre les actes de violence de discrimination, de harcèlement et d’agissements sexistes initié au printemps 2022, il émet un certain nombre de recommandations de nature à renforcer leur portée, à les inscrire dans le temps et à favoriser une évolution des mentalités dans le quotidien de travail des équipes.
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L’audit mené sur l’organisation des ateliers de la Ville de Paris concerne les directions disposant de régies intervenant dans l’entretien bâtimentaire – principalement la DCPA mais aussi la DSol, au titre des établissements du CASVP, et la DJS – ainsi que deux directions de l’espace public DEVE et DVD qui ont des ateliers aux spécialités communes (menuisiers, peintres, électrotechniciens, métalliers).
Leurs activités sont diverses, se pratiquant pour certaines sur les sites d’intervention et pour d’autres en ateliers : dépannage/maintenance curative, maintenance préventive, contrôle réglementaire, évènementiel (logistique, montage), petits à moyens travaux, réparation/recyclage, fabrication.
Les services responsables des ateliers sont unanimes à souligner l’intérêt de la régie pour son efficacité et sa capacité à gérer les nombreuses demandes de dépannage, sa connaissance des équipements, son expertise technique pour intervenir sur le patrimoine historique, notamment à l’Hôtel de ville et en mairies d’arrondissement, sa souplesse, sa faculté à répondre aux commandes complexes (« mouton à cinq pattes »).
Sur le plan RH, ces ateliers doivent faire face à des difficultés de recrutement et à une pyramide des âges vieillissante. La DRH s’est donc mobilisée avec les directions concernées pour faire évoluer les épreuves de recrutement de titulaires vers plus de pratique et moins de théorie, tout en ouvrant davantage depuis début 2022 sur le recrutement de contractuels pour les métiers les plus en tension.
Les préconisations des rapporteurs portent prioritairement sur une généralisation des outils applicatifs ainsi qu’une utilisation systématique et rigoureuse de ceux-ci, pour mesurer efficacement l’activité des ateliers et le coût des différentes prestations. C’est une étape incontournable pour avoir une connaissance objective du plan de charge des ateliers.
À moyen terme, face au constat d’un parc important d’équipements (465 machines-outils fixes mobilisées par les activités de métallerie/serrurerie et menuiserie) et d’une juxtaposition de locaux dans certains secteurs de Paris et proche couronne pour des métiers comparables (41 ateliers répartis sur 36 sites, dont 29 métalleries et 21 menuiseries), les rapporteurs proposent des pistes de rationalisation de l’organisation des ateliers en termes de missions, de locaux et d’équipements mobilisés, avec une logique transversale de service plutôt que celle actuelle de silos par direction.
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Leurs activités sont diverses, se pratiquant pour certaines sur les sites d’intervention et pour d’autres en ateliers : dépannage/maintenance curative, maintenance préventive, contrôle réglementaire, évènementiel (logistique, montage), petits à moyens travaux, réparation/recyclage, fabrication.
Les services responsables des ateliers sont unanimes à souligner l’intérêt de la régie pour son efficacité et sa capacité à gérer les nombreuses demandes de dépannage, sa connaissance des équipements, son expertise technique pour intervenir sur le patrimoine historique, notamment à l’Hôtel de ville et en mairies d’arrondissement, sa souplesse, sa faculté à répondre aux commandes complexes (« mouton à cinq pattes »).
Sur le plan RH, ces ateliers doivent faire face à des difficultés de recrutement et à une pyramide des âges vieillissante. La DRH s’est donc mobilisée avec les directions concernées pour faire évoluer les épreuves de recrutement de titulaires vers plus de pratique et moins de théorie, tout en ouvrant davantage depuis début 2022 sur le recrutement de contractuels pour les métiers les plus en tension.
Les préconisations des rapporteurs portent prioritairement sur une généralisation des outils applicatifs ainsi qu’une utilisation systématique et rigoureuse de ceux-ci, pour mesurer efficacement l’activité des ateliers et le coût des différentes prestations. C’est une étape incontournable pour avoir une connaissance objective du plan de charge des ateliers.
À moyen terme, face au constat d’un parc important d’équipements (465 machines-outils fixes mobilisées par les activités de métallerie/serrurerie et menuiserie) et d’une juxtaposition de locaux dans certains secteurs de Paris et proche couronne pour des métiers comparables (41 ateliers répartis sur 36 sites, dont 29 métalleries et 21 menuiseries), les rapporteurs proposent des pistes de rationalisation de l’organisation des ateliers en termes de missions, de locaux et d’équipements mobilisés, avec une logique transversale de service plutôt que celle actuelle de silos par direction.
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La
Ville de Paris conduit chaque année des audits des associations et opérateurs
auxquels elle accorde un financement. Dans ce cadre, l’Inspection générale a
conduit en 2022 un audit du Samusocial. Il s’agit du 1er audit de
cette structure, constituée sous forme de groupement d’intérêt public (GIP),
effectué par l’Inspection générale depuis la création du Samusocial en 1994. Le
rapport de l’Inspection générale met notamment en perspective la richesse des
interventions du GIP et son développement considérable dans la prise en charge
de l’exclusion, notamment pour l’hébergement d’urgence.
Opérateur principal pour la mise à l’abri des personnes à la rue, il a vu son rôle reconnu et très largement amplifié par la reprise demandée en 2018 par l’État de toutes les nuitées d’hôtel en Ile-de-France. Cette opération a fait passer son budget d’un peu moins de 230 M€ à près de 350 M€ entre 2015 et 2020, la contribution globale de la Ville de Paris diminuant mécaniquement à environ 5% de son budget total en dépit d’une augmentation de près de 30% sur la même période de la contribution de la Ville au fonctionnement du GIP. Cette croissance interrompue des activités du Samusocial a pu provoquer des tensions avec ses tutelles, notamment financières, et créer des difficultés au GIP pour fidéliser ses personnels.
Les recommandations portent sur la simplification nécessaire du dispositif financier et contractuel entre les tutelles et le GIP ainsi que sur l’approfondissement du dialogue ente la Ville et le GIP pour anticiper les évolutions dans ce secteur très mouvant.
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Opérateur principal pour la mise à l’abri des personnes à la rue, il a vu son rôle reconnu et très largement amplifié par la reprise demandée en 2018 par l’État de toutes les nuitées d’hôtel en Ile-de-France. Cette opération a fait passer son budget d’un peu moins de 230 M€ à près de 350 M€ entre 2015 et 2020, la contribution globale de la Ville de Paris diminuant mécaniquement à environ 5% de son budget total en dépit d’une augmentation de près de 30% sur la même période de la contribution de la Ville au fonctionnement du GIP. Cette croissance interrompue des activités du Samusocial a pu provoquer des tensions avec ses tutelles, notamment financières, et créer des difficultés au GIP pour fidéliser ses personnels.
Les recommandations portent sur la simplification nécessaire du dispositif financier et contractuel entre les tutelles et le GIP ainsi que sur l’approfondissement du dialogue ente la Ville et le GIP pour anticiper les évolutions dans ce secteur très mouvant.
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Cette étude sur le volontariat a pour vocation de fournir une vue d’ensemble sur toutes les formes de volontariat pratiquées ou soutenues par la Ville de Paris. Il établit un bilan des initiatives prises par la Ville et propose des axes de développement futur.
S’agissant des initiatives mise en œuvre par la Ville de Paris, elles sont multiples et relèvent de différentes logiques :
- Le volontariat interne et planifié correspond à des pratiques solidement ancrées à la Ville qui se déploient à l’occasion de campagnes régulières et programmées qui font appel au volontariat des agents (Plan canicule, nuit de la solidarité, bureaux de vote) et parfois des citoyens.
- Le volontariat de crise mobilise les agents, mais aussi les citoyens, et a pris une ampleur inédite à l’occasion de la pandémie.
- Les dispositifs de volontariat externe, comme le mécénat de compétences ou le mentorat, sont pour leur part encore peu développés à la Ville. Ils permettent de mettre les compétences de agents au service des associations ou de la société civile. C’est aussi une source d’expérience pour les agents eux-mêmes.
- La Ville propose également un cadre adapté à l’engagement des citoyens afin de répondre à leurs attentes en leurs proposant des opportunités d’engagement.
Si la Ville de Paris peut s’appuyer sur une forte expérience en matière de volontariat interne, le rapport identifie certaines pistes de nature en renforcer son efficacité (cartographie des compétences des agents volontaires, identification de missions prioritaires), notamment en situation de crise. Cette expérience, combinée à des actions de sensibilisation interne et au recours à une plateforme numérique, pourraient permettre, si la Ville de Paris décide de s’engager dans cette voie, de développer les dispositifs de volontariat externe (mentorat, mécénat de compétences) et de les adapter aux besoins et enjeux propres à la Ville de Paris.
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S’agissant des initiatives mise en œuvre par la Ville de Paris, elles sont multiples et relèvent de différentes logiques :
- Le volontariat interne et planifié correspond à des pratiques solidement ancrées à la Ville qui se déploient à l’occasion de campagnes régulières et programmées qui font appel au volontariat des agents (Plan canicule, nuit de la solidarité, bureaux de vote) et parfois des citoyens.
- Le volontariat de crise mobilise les agents, mais aussi les citoyens, et a pris une ampleur inédite à l’occasion de la pandémie.
- Les dispositifs de volontariat externe, comme le mécénat de compétences ou le mentorat, sont pour leur part encore peu développés à la Ville. Ils permettent de mettre les compétences de agents au service des associations ou de la société civile. C’est aussi une source d’expérience pour les agents eux-mêmes.
- La Ville propose également un cadre adapté à l’engagement des citoyens afin de répondre à leurs attentes en leurs proposant des opportunités d’engagement.
Si la Ville de Paris peut s’appuyer sur une forte expérience en matière de volontariat interne, le rapport identifie certaines pistes de nature en renforcer son efficacité (cartographie des compétences des agents volontaires, identification de missions prioritaires), notamment en situation de crise. Cette expérience, combinée à des actions de sensibilisation interne et au recours à une plateforme numérique, pourraient permettre, si la Ville de Paris décide de s’engager dans cette voie, de développer les dispositifs de volontariat externe (mentorat, mécénat de compétences) et de les adapter aux besoins et enjeux propres à la Ville de Paris.
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La présente étude s’attache à analyser la nature des moyens de communication de la Ville de Paris.
Placée sous l’égide de la Direction de l’Information et de la Communication (DICOM), la politique de communication de la Ville de Paris comprend un volet externe et un volet interne. Sur le plan externe, elle contribue à l’information des Parisiens concernant les dispositifs et les politiques publiques déployées par la Ville de Paris, facilitant ainsi leur appropriation. Elle accompagne les grands projets de la mandature et porte une attention particulière aux usagers de Paris. Sur le plan interne, la politique de communication favorise notamment la cohésion, la compréhension des enjeux et peut constituer un outil utile en matière de conduite du changement.
Si la DICOM est initiatrice de la stratégie et garante de la cohérence globale de la politique de communication de la Ville, les autres directions jouent également un rôle dans ce domaine. Pour ce faire, elles disposent de services de communication interne, mais également externe pour les directions opérationnelles, qui mettent en œuvre des politiques publiques et gèrent des équipements ou qui interviennent sur l’espace public.
S’agissant des moyens et des outils, le rapport souligne qu’ils se sont multipliés et diversifiés au cours des dernières années afin de répondre aux attentes et aux usages des Parisiennes et des Parisiens, qui sont notamment caractérisés par un recours croissant au numérique et ainsi que par des exigences fortes en matière de réactivité. En complément d’actions de temps long comme les campagnes d’affichage, la Ville délivre, via le site Paris.fr ou les réseaux sociaux, des informations qui peuvent nécessiter une actualisation en temps réel.
La survenue de situations de crise a également renforcé le besoin de réactivité. Les directions constituent aujourd’hui un réseau de contributeurs qui alimente quotidiennement les services de la DICOM.
Ces évolutions ont conduit la DICOM à réorganiser une partie de ses activités en se dotant de compétences internes (infographie, vidéo…) qui lui permettent de réaliser des supports de communication avec une plus grande réactivité.
Ce mouvement modifie l’équilibre des relations entre les directions opérationnelles et la direction experte et rend nécessaire une attention particulière sur le plan RH, qu’il s’agisse du recrutement, de la formation ou de l’évolution des carrières.
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Placée sous l’égide de la Direction de l’Information et de la Communication (DICOM), la politique de communication de la Ville de Paris comprend un volet externe et un volet interne. Sur le plan externe, elle contribue à l’information des Parisiens concernant les dispositifs et les politiques publiques déployées par la Ville de Paris, facilitant ainsi leur appropriation. Elle accompagne les grands projets de la mandature et porte une attention particulière aux usagers de Paris. Sur le plan interne, la politique de communication favorise notamment la cohésion, la compréhension des enjeux et peut constituer un outil utile en matière de conduite du changement.
Si la DICOM est initiatrice de la stratégie et garante de la cohérence globale de la politique de communication de la Ville, les autres directions jouent également un rôle dans ce domaine. Pour ce faire, elles disposent de services de communication interne, mais également externe pour les directions opérationnelles, qui mettent en œuvre des politiques publiques et gèrent des équipements ou qui interviennent sur l’espace public.
S’agissant des moyens et des outils, le rapport souligne qu’ils se sont multipliés et diversifiés au cours des dernières années afin de répondre aux attentes et aux usages des Parisiennes et des Parisiens, qui sont notamment caractérisés par un recours croissant au numérique et ainsi que par des exigences fortes en matière de réactivité. En complément d’actions de temps long comme les campagnes d’affichage, la Ville délivre, via le site Paris.fr ou les réseaux sociaux, des informations qui peuvent nécessiter une actualisation en temps réel.
La survenue de situations de crise a également renforcé le besoin de réactivité. Les directions constituent aujourd’hui un réseau de contributeurs qui alimente quotidiennement les services de la DICOM.
Ces évolutions ont conduit la DICOM à réorganiser une partie de ses activités en se dotant de compétences internes (infographie, vidéo…) qui lui permettent de réaliser des supports de communication avec une plus grande réactivité.
Ce mouvement modifie l’équilibre des relations entre les directions opérationnelles et la direction experte et rend nécessaire une attention particulière sur le plan RH, qu’il s’agisse du recrutement, de la formation ou de l’évolution des carrières.
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Les créneaux autonomes sont des plages horaires d’activité sportive attribuées depuis fin 2014 à des associations dans les équipements sportifs fermés de la DJS en dehors des horaires de présence des agents, soit après la fermeture des équipements, à 22h30 en semaine (22h30-minuit), et après 18h le dimanche (18h-20h).
Ils ont été créés à titre expérimental par la DJS par une délibération d’octobre 2014. Ils sont attribués depuis la saison 2014-2015 à des associations. Auparavant, dans les équipements fermés de la DJS, le temps d’ouverture aux activités sportives se confondait avec le temps de présence des agents.
Tout en restant expérimental, ce dispositif géré par les circonscriptions de la DJS s’est sensiblement développé depuis 2014 et donne satisfaction aux associations en étendant l’offre sportive.
Le rapport analyse les modalités de cette offre nouvelle et les dispositifs d’accès à d’autres terrains sportifs extérieurs à la DJS, qui suivent les mêmes principes, notamment dans les établissements publics d’enseignement, collèges et lycées parisiens (EPLE).
Ce succès appelle donc à développer les créneaux autonomes dans ces deux types d’équipements, ceux de la DJS et les EPLE parisiens qui représentent une possibilité d’extension des créneaux très importante.
Le rapport détaille les pistes pour généraliser ce dispositif dans les équipements de la DJS dans des modalités différentes, en fonction de la complexité des sites, et en privilégiant le dialogue social au niveau local et de la direction, pour en assurer le succès.
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Ils ont été créés à titre expérimental par la DJS par une délibération d’octobre 2014. Ils sont attribués depuis la saison 2014-2015 à des associations. Auparavant, dans les équipements fermés de la DJS, le temps d’ouverture aux activités sportives se confondait avec le temps de présence des agents.
Tout en restant expérimental, ce dispositif géré par les circonscriptions de la DJS s’est sensiblement développé depuis 2014 et donne satisfaction aux associations en étendant l’offre sportive.
Le rapport analyse les modalités de cette offre nouvelle et les dispositifs d’accès à d’autres terrains sportifs extérieurs à la DJS, qui suivent les mêmes principes, notamment dans les établissements publics d’enseignement, collèges et lycées parisiens (EPLE).
Ce succès appelle donc à développer les créneaux autonomes dans ces deux types d’équipements, ceux de la DJS et les EPLE parisiens qui représentent une possibilité d’extension des créneaux très importante.
Le rapport détaille les pistes pour généraliser ce dispositif dans les équipements de la DJS dans des modalités différentes, en fonction de la complexité des sites, et en privilégiant le dialogue social au niveau local et de la direction, pour en assurer le succès.
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Dans ce rapport d’audit consacré à l’organisation financière et comptable de la Ville, l’Inspection générale souligne que si le cadre général de l’organisation financière et comptable mérite d’être consolidé, en particulier par l’édiction et la mise à jour de référentiels financiers et comptables associant davantage les directions, il apparaît que la connaissance du périmètre financier et comptable a progressé de façon notable, sous l’impulsion des travaux de certification des comptes propices à la coordination des différents acteurs intervenants dans la chaîne financière et comptable.
L’Inspection générale encourage également les directions à mieux définir, valoriser et piloter les compétences financières et comptables, en cartographiant les métiers et les compétences, ainsi qu’en définissant la cible en effectifs et les objectifs de performance à atteindre dans ces fonctions. Il est notamment suggéré de poursuivre et de renforcer l’effort de formation sur dans ces domaines et d’associer les agents à la préparation des changements organisationnels dans les métiers financiers et comptables.
L’organisation du système d’information financière et comptable doit encore progresser pour anticiper et mieux porter les évolutions attendues des outils utilisés. Le nombre élevé de maîtres d’ouvrage et d’applications complexifie et freine les évolutions nécessaires. Celles-ci doivent passer par l’identification préalable d’un schéma d’urbanisation, par la finalisation de la cartographie des applications, par la définition d’une organisation simplifiée de la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’informations financières et comptables (SIF), et par la fixation d’une stratégie de la Ville vis-à-vis des éditeurs de SIF.
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L’Inspection générale encourage également les directions à mieux définir, valoriser et piloter les compétences financières et comptables, en cartographiant les métiers et les compétences, ainsi qu’en définissant la cible en effectifs et les objectifs de performance à atteindre dans ces fonctions. Il est notamment suggéré de poursuivre et de renforcer l’effort de formation sur dans ces domaines et d’associer les agents à la préparation des changements organisationnels dans les métiers financiers et comptables.
L’organisation du système d’information financière et comptable doit encore progresser pour anticiper et mieux porter les évolutions attendues des outils utilisés. Le nombre élevé de maîtres d’ouvrage et d’applications complexifie et freine les évolutions nécessaires. Celles-ci doivent passer par l’identification préalable d’un schéma d’urbanisation, par la finalisation de la cartographie des applications, par la définition d’une organisation simplifiée de la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’informations financières et comptables (SIF), et par la fixation d’une stratégie de la Ville vis-à-vis des éditeurs de SIF.
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Dans la perspective du nouveau schéma séniors à Paris, l’étude tend à évaluer l’adéquation entre l’offre parisienne et les besoins présents et futurs des personnes âgées en perte d’autonomie selon une double approche quantitative, du fait du vieillissement de la population, et qualitative, via les différents modes de prise en charge analysés au regard du parcours des personnes, de l’accompagnement de la vie à domicile à l’accueil en établissement spécialisé.
Différents constats sont effectués par la mission, parmi lesquels la nécessité d’affiner l’évaluation des besoins et de les territorialiser davantage ou l’existence de risques en matière de recrutement et de financement, dont les causes sont structurelles et dépassent le cadre d’intervention de la Ville. La collectivité parisienne dispose cependant d’atouts importants comme une offre diversifiée et de qualité, ainsi qu’un positionnement institutionnel qui fait d’elle un acteur pivot.
Ces différents constats conduisent la mission à proposer des orientations et plans d’action s’articulant autour des axes suivants :
- Informer, orienter et accompagner pour donner accès aux droits et à l’offre disponible ;
- Prévenir et protéger ;
- Adapter l’offre aux parcours ;
- Piloter les parcours et adapter l’organisation interne ;
- S’orienter vers un schéma seniors mobilisant partenaires financeurs et opérateurs, et intégrant la question spécifique du risque sanitaire et social de la gestion de crise.
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Différents constats sont effectués par la mission, parmi lesquels la nécessité d’affiner l’évaluation des besoins et de les territorialiser davantage ou l’existence de risques en matière de recrutement et de financement, dont les causes sont structurelles et dépassent le cadre d’intervention de la Ville. La collectivité parisienne dispose cependant d’atouts importants comme une offre diversifiée et de qualité, ainsi qu’un positionnement institutionnel qui fait d’elle un acteur pivot.
Ces différents constats conduisent la mission à proposer des orientations et plans d’action s’articulant autour des axes suivants :
- Informer, orienter et accompagner pour donner accès aux droits et à l’offre disponible ;
- Prévenir et protéger ;
- Adapter l’offre aux parcours ;
- Piloter les parcours et adapter l’organisation interne ;
- S’orienter vers un schéma seniors mobilisant partenaires financeurs et opérateurs, et intégrant la question spécifique du risque sanitaire et social de la gestion de crise.
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Dans un contexte marqué par la rareté du foncier, comment les équipements éducatifs, culturels, sportifs et dédiés à la jeunesse s’adaptent-ils aux besoins de flexibilité et de modularité des usages et horaires d’utilisation, à la diversification des pratiques et des publics accueillis ?
Tel est l’objet de cette étude, qui contribue à la réflexion menée par la Ville pour répondre au mieux aux besoins de proximité quotidiens des Parisiens ainsi qu’à la diversification de leurs attentes. La question de l’optimisation de l’usage des équipements permet par ailleurs de répondre en partie à certains enjeux écologiques ou sanitaires auxquels la Ville peut être confrontée.
Dans la première partie de l’étude, une cartographie des démarches d’optimisation des usages des principaux équipements permet de présenter et d’identifier les initiatives déjà mises en place ainsi que les améliorations souhaitables. La seconde partie aborde ensuite les conditions d’approfondissement et de réussite, permettant une optimisation accrue de l’usage des équipements parisiens.
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Tel est l’objet de cette étude, qui contribue à la réflexion menée par la Ville pour répondre au mieux aux besoins de proximité quotidiens des Parisiens ainsi qu’à la diversification de leurs attentes. La question de l’optimisation de l’usage des équipements permet par ailleurs de répondre en partie à certains enjeux écologiques ou sanitaires auxquels la Ville peut être confrontée.
Dans la première partie de l’étude, une cartographie des démarches d’optimisation des usages des principaux équipements permet de présenter et d’identifier les initiatives déjà mises en place ainsi que les améliorations souhaitables. La seconde partie aborde ensuite les conditions d’approfondissement et de réussite, permettant une optimisation accrue de l’usage des équipements parisiens.
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Année 2021
La Ville s’est engagée depuis plusieurs années dans une démarche de rationalisation des achats et de centralisation des besoins qui doit permettre de sécuriser les procédures mais également d’améliorer la performance de l’achat. Dans ce contexte, le DFA à souhaité disposer d’une étude quantitative et qualitative des achats hors marché de la collectivité permettant de comprendre les raisons de ces pratiques, de mieux identifier les besoins, d’adapter les méthodes de travail et mettre en place les mécanismes et dispositifs adaptés.
Dans le contexte du confinement et du renouvellement du Conseil de Paris et des conseils d’arrondissement, les rapporteurs ont pris le parti de travailler sur la totalité de la base des transactions ALIZE pour les trois années sous revue, en éliminant, sur des critères justifiés, les opérations ne pouvant pour des raisons objectives être traitées dans le cadre de marchés. Au vu du faible poids relatif des achats hors marché à la ville (115 M€, soit 9% des achats sur l’année 2019, sur la base du périmètre d’analyse retenu par l’IG), la problématique de ce mode de transaction n’apparait pas être un enjeu financier stratégique de la direction des finances et des achats. Les achats sous les seuils de marchés, souvent de faibles montants unitaires, ne font pas l’objet d’une réflexion à l’échelle de la collectivité. Le rapport relève également un manque d’actualisation des informations structurantes sur l’intranet Ville dédié au métier de l’achat, même si les listes des marchés actifs sont bien régulièrement mises à jour, ainsi qu’un manque d’informations dans l’application de gestion comptable et financière (nature des marchés et catégories d’achats ne sont pas systématiquement renseignées dans ALIZE et ne semblent pas faire l’objet de reprise de saisie a posteriori).
Ces constats ont conduit la mission à préconiser de se doter d’outils de contrôle interne ciblés dont la construction serait discutée et établie avec les directions et les mairies afin de s’accorder sur une base commune de contrôles a posteriori définis et cadencés de concert. Ce travail collaboratif assumé serait de nature à stimuler les échanges entre les acteurs du réseau des achats, à assoir la légitimité des instructions données par la DFA permettant d’assurer un accueil attentif aux consignes de bonne pratique et à lui ouvrir la possibilité d’intervenir auprès des services acheteurs pour assister ou alerter dès lors que des contrôles de cohérence révèleraient des anomalies.
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Dans le contexte du confinement et du renouvellement du Conseil de Paris et des conseils d’arrondissement, les rapporteurs ont pris le parti de travailler sur la totalité de la base des transactions ALIZE pour les trois années sous revue, en éliminant, sur des critères justifiés, les opérations ne pouvant pour des raisons objectives être traitées dans le cadre de marchés. Au vu du faible poids relatif des achats hors marché à la ville (115 M€, soit 9% des achats sur l’année 2019, sur la base du périmètre d’analyse retenu par l’IG), la problématique de ce mode de transaction n’apparait pas être un enjeu financier stratégique de la direction des finances et des achats. Les achats sous les seuils de marchés, souvent de faibles montants unitaires, ne font pas l’objet d’une réflexion à l’échelle de la collectivité. Le rapport relève également un manque d’actualisation des informations structurantes sur l’intranet Ville dédié au métier de l’achat, même si les listes des marchés actifs sont bien régulièrement mises à jour, ainsi qu’un manque d’informations dans l’application de gestion comptable et financière (nature des marchés et catégories d’achats ne sont pas systématiquement renseignées dans ALIZE et ne semblent pas faire l’objet de reprise de saisie a posteriori).
Ces constats ont conduit la mission à préconiser de se doter d’outils de contrôle interne ciblés dont la construction serait discutée et établie avec les directions et les mairies afin de s’accorder sur une base commune de contrôles a posteriori définis et cadencés de concert. Ce travail collaboratif assumé serait de nature à stimuler les échanges entre les acteurs du réseau des achats, à assoir la légitimité des instructions données par la DFA permettant d’assurer un accueil attentif aux consignes de bonne pratique et à lui ouvrir la possibilité d’intervenir auprès des services acheteurs pour assister ou alerter dès lors que des contrôles de cohérence révèleraient des anomalies.
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Le rapport est le premier consacré au parc non conventionné des trois bailleurs sociaux parisiens (Paris Habitat, RIVP et Elogie-SIEMP), c’est-à-dire aux logements gérés par ces bailleurs, à Paris mais aussi en banlieue, sans avoir pour autant le statut juridique de logements sociaux. Il en présente les caractéristiques et la localisation pour chacun des bailleurs.
Ce parc a connu une forte réduction au cours des 15 dernières années, passant de 40% du parc des bailleurs en 2006 à 20% en 2018. Engagée à partir de 2008 et déployée surtout sur la mandature 2014-2919, la politique de conventionnement de ces logements menée par la Ville a visé à leur faire rejoindre le parc social des bailleurs.
Caractérisés par des loyers très proches de ceux du parc social, ces logements ont vu, depuis la fin des années 2000, leurs modalités de d’attribution et de gestion alignées sur celles des logements sociaux. En revanche, faute de disposition législative imposant à leurs occupants de répondre aux enquêtes régulières sur leurs ressources, auxquelles sont assujettis les occupants de logements sociaux, la connaissance des profils des occupants des logements non conventionnés reste perfectible.
Des études monographiques réalisées dans le cadre de la présente étude sur quelques opérations de conventionnement montrent cependant que 70% des occupants des immeubles considérés ayant signés une convention APL se situaient en deçà des plafonds du nouveau régime.
La mesure de l’impact global de la politique de conventionnement se heurte encore à un certain manque de recul. En effet, la réalisation des travaux accompagnant chacune des opérations de conventionnement, qui peut retarder la signature des conventions APL, et l’entrée en vigueur, depuis fin 2018, de nouvelles dispositions (loi ELAN) limitant sensiblement le champ d’application et les effets du supplément de loyer de solidarité (SLS), étalent dans le temps les effets du conventionnement.
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Ce parc a connu une forte réduction au cours des 15 dernières années, passant de 40% du parc des bailleurs en 2006 à 20% en 2018. Engagée à partir de 2008 et déployée surtout sur la mandature 2014-2919, la politique de conventionnement de ces logements menée par la Ville a visé à leur faire rejoindre le parc social des bailleurs.
Caractérisés par des loyers très proches de ceux du parc social, ces logements ont vu, depuis la fin des années 2000, leurs modalités de d’attribution et de gestion alignées sur celles des logements sociaux. En revanche, faute de disposition législative imposant à leurs occupants de répondre aux enquêtes régulières sur leurs ressources, auxquelles sont assujettis les occupants de logements sociaux, la connaissance des profils des occupants des logements non conventionnés reste perfectible.
Des études monographiques réalisées dans le cadre de la présente étude sur quelques opérations de conventionnement montrent cependant que 70% des occupants des immeubles considérés ayant signés une convention APL se situaient en deçà des plafonds du nouveau régime.
La mesure de l’impact global de la politique de conventionnement se heurte encore à un certain manque de recul. En effet, la réalisation des travaux accompagnant chacune des opérations de conventionnement, qui peut retarder la signature des conventions APL, et l’entrée en vigueur, depuis fin 2018, de nouvelles dispositions (loi ELAN) limitant sensiblement le champ d’application et les effets du supplément de loyer de solidarité (SLS), étalent dans le temps les effets du conventionnement.
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L’étude de l’IGVP sur la prévention des comportements à risques dans les politiques menées par la collectivité parisienne à destination de la jeunesse présente les actions de la Ville de Paris dans le champ des préventions universelle, sélective et ciblée à l’intention des jeunes de 11 à 25 ans.
Cette étude met en lumière les nombreux dispositifs mis en place et soutenus par la Ville de Paris et ses partenaires institutionnels ou associatifs dans les domaines de la santé et de l’éducation, comme les interventions des associations de prévention spécialisée, les ateliers santé ville ou des dispositifs de prévention ciblée sur les publics usagers de drogue.
L’étude de l’Inspection générale invite également à développer les compétences psychosociales des jeunes, à soutenir la formation des professionnels, et fait le constat de dispositifs nombreux nécessitant un renforcement du pilotage ainsi qu’une plus forte priorisation des financements.
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La Stratégie parisienne du handicap affirme le
principe d’un accueil inclusif et inconditionnel, et s’est notamment traduite
concrètement dans les établissements de petite enfance comme dans les centres
de loisirs de la collectivité parisienne, par la constitution depuis 2002 du
réseau des centres de loisirs à parité (CLAP).
Sur le plan budgétaire, sur un budget annuel de plus de 300 M€ destiné aux politiques en faveur des personnes en situation de handicap, si plusieurs actions comme le plan de mise en accessibilité des écoles sont clairement identifiables comme relevant de l’accueil des enfants en situation de handicap, d’autres, qui peuvent concerner des publics de tous âges, sont plus difficiles à isoler. Si la reconnaissance progressive du handicap au cours de la petite enfance rend une évaluation chiffrée difficile, on estime à 2% la part d’enfants de moins de 3 ans en situation de handicap. Par ailleurs 8 780 enfants bénéficiaient à Paris en 2016 de l’allocation d’éducation de l’enfant handicapé (AEEH) selon la Maison départementale des personnes handicapées (MDPH).
S’agissant des principaux constats relevés par l’Inspection générale, il ressort qu’en dépit d’un effort considérable de la collectivité, des situations de rupture de parcours et des situations sociales très compliquées perdurent. Ainsi, bien qu’en cours de résorption, le déficit historique de places spécialisées dans les établissements sociaux et médico-sociaux sur Paris, entraine une attente de place ou une rupture de prise en charge pour un bon nombre d’enfants.
Les pistes identifiées pour renforcer l’efficacité du dispositif d’accueil ciblent en premier lieu l’approfondissement nécessaire de la coordination interne entre services de la Ville, ainsi qu’entre ces services et ceux de l’État : ARS et Éducation nationale. En second lieu, il s’agit de placer l’enfant au cœur de la prise en charge, afin de créer des droits effectifs et d’assurer pour chaque famille un accompagnement garantissant la continuité des parcours, et une solution pour chaque difficulté. Ceci suppose un pilotage global par la Ville vis-à-vis de ses partenaires de l’État, ainsi que, sur le plan interne, un suivi des familles au sein des CASPE tout au long du développement de l’enfant.
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Sur le plan budgétaire, sur un budget annuel de plus de 300 M€ destiné aux politiques en faveur des personnes en situation de handicap, si plusieurs actions comme le plan de mise en accessibilité des écoles sont clairement identifiables comme relevant de l’accueil des enfants en situation de handicap, d’autres, qui peuvent concerner des publics de tous âges, sont plus difficiles à isoler. Si la reconnaissance progressive du handicap au cours de la petite enfance rend une évaluation chiffrée difficile, on estime à 2% la part d’enfants de moins de 3 ans en situation de handicap. Par ailleurs 8 780 enfants bénéficiaient à Paris en 2016 de l’allocation d’éducation de l’enfant handicapé (AEEH) selon la Maison départementale des personnes handicapées (MDPH).
S’agissant des principaux constats relevés par l’Inspection générale, il ressort qu’en dépit d’un effort considérable de la collectivité, des situations de rupture de parcours et des situations sociales très compliquées perdurent. Ainsi, bien qu’en cours de résorption, le déficit historique de places spécialisées dans les établissements sociaux et médico-sociaux sur Paris, entraine une attente de place ou une rupture de prise en charge pour un bon nombre d’enfants.
Les pistes identifiées pour renforcer l’efficacité du dispositif d’accueil ciblent en premier lieu l’approfondissement nécessaire de la coordination interne entre services de la Ville, ainsi qu’entre ces services et ceux de l’État : ARS et Éducation nationale. En second lieu, il s’agit de placer l’enfant au cœur de la prise en charge, afin de créer des droits effectifs et d’assurer pour chaque famille un accompagnement garantissant la continuité des parcours, et une solution pour chaque difficulté. Ceci suppose un pilotage global par la Ville vis-à-vis de ses partenaires de l’État, ainsi que, sur le plan interne, un suivi des familles au sein des CASPE tout au long du développement de l’enfant.
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La piscine Suzanne Berlioux située au sous-sol du Forum des Halles est un des équipements aquatiques les plus fréquentés de Paris derrière la piscine Pailleron (20e) avec près de 350 000 entrées par an. La clientèle est constituée de nageurs confirmés attirés par la longueur du bassin (50 m), sa situation centrale et des horaires étendus d’ouverture, les créneaux du matin étant occupés par les enfants des écoles avoisinantes 3 jours par semaine. La gestion est confiée à un délégataire depuis son ouverture en 1986, sous la forme d’une régie intéressée maintenue à l’occasion du renouvellement de la délégation de service public qui vient à échéance en 2021.
Le rapport d’inspection se concentre sur la sécurité de l’équipement et la qualité des prestations offertes aux usagers pour des tarifs supérieurs à ceux des piscines gérées en régie. La diversification des activités sur un site contraint et l’amélioration du contrôle du délégataire par la puissance publique constituent des défis à relever dans le cadre du nouveau contrat.
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Le rapport d’inspection se concentre sur la sécurité de l’équipement et la qualité des prestations offertes aux usagers pour des tarifs supérieurs à ceux des piscines gérées en régie. La diversification des activités sur un site contraint et l’amélioration du contrôle du délégataire par la puissance publique constituent des défis à relever dans le cadre du nouveau contrat.
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En application de l’article 25 septies la loi du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires, les agents publics doivent consacrer l’intégralité de leur activité professionnelle aux tâches qui leur sont confiées. Ils ne peuvent donc pas exercer, à titre professionnel, une activité privée lucrative. Le statut de la fonction publique prévoit toutefois un certain nombre de dérogations à cette interdiction et permet notamment l’exercice d’une activité accessoire si l’administration l’a autorisé.
L’audit effectué par l’Inspection générale rappelle les règles applicables en matière de cumul d’activités, dresse un état des lieux de la situation existant au sein de l’administration parisienne et met en lumière les risques générés par les cumuls d’emplois irréguliers tant pour la Ville de Paris que pour les agents eux-mêmes. Sur la base de ce constat, il propose des solutions concrètes susceptibles de renforcer l’information des personnels dans ce domaine et d’améliorer les pratiques existantes.
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L’audit effectué par l’Inspection générale rappelle les règles applicables en matière de cumul d’activités, dresse un état des lieux de la situation existant au sein de l’administration parisienne et met en lumière les risques générés par les cumuls d’emplois irréguliers tant pour la Ville de Paris que pour les agents eux-mêmes. Sur la base de ce constat, il propose des solutions concrètes susceptibles de renforcer l’information des personnels dans ce domaine et d’améliorer les pratiques existantes.
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Le présent rapport, consacré au
volet interne du budget participatif parisien (après un premier rapport portant
sur l’appropriation du budget participatif par les Parisiennes et les
Parisiens), analyse l’organisation, les process et outils utilisés pour mettre
en œuvre ce dispositif de participation citoyenne à l’échelle parisienne.
L’organisation et le fonctionnement en mode projet ont permis la mise en œuvre du budget participatif parisien à un rythme volontariste : un pilotage et des process structurés, un outil collaboratif partagé, des ressources humaines mobilisées sur des fonctions d’instruction et de mise en œuvre des projets et le développement interne de la transversalité constituent autant de points forts.
Différents axes d’amélioration sont identifiés, comme la consolidation du réseau des référents, la fonction de pilotage interne aux directions opérationnelles, l’évaluation et la prise en comptede la charge de travail induite dans certains services ainsi que le développement de fonctions inégalement assurées, comme le suivi d’exécution.
En jouant sur ces différents leviers, la collectivité parisienne sera en mesure de finaliser l’intégration du budget participatif dans le fonctionnement courant de ses services.
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L’organisation et le fonctionnement en mode projet ont permis la mise en œuvre du budget participatif parisien à un rythme volontariste : un pilotage et des process structurés, un outil collaboratif partagé, des ressources humaines mobilisées sur des fonctions d’instruction et de mise en œuvre des projets et le développement interne de la transversalité constituent autant de points forts.
Différents axes d’amélioration sont identifiés, comme la consolidation du réseau des référents, la fonction de pilotage interne aux directions opérationnelles, l’évaluation et la prise en comptede la charge de travail induite dans certains services ainsi que le développement de fonctions inégalement assurées, comme le suivi d’exécution.
En jouant sur ces différents leviers, la collectivité parisienne sera en mesure de finaliser l’intégration du budget participatif dans le fonctionnement courant de ses services.
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Priorité de la mandature
2014-2020, le budget participatif parisien a été mis en place à hauteur de 5% du budget d’investissement de la
collectivité parisienne, soit près de 500 M€.
Le rapport analyse tout particulièrement la participation des Parisien·ne·s aux deux étapes clé du dépôt de projets et du vote. Un point particulier est consacré aux quartiers populaires et au budget participatif des écoles et collèges. Le rapport apporte un éclairage sur les projets lauréats et leur mise en œuvre, ainsi que sur les actions d’accompagnement engagées.
Les indicateurs recueillis sur la participation et le vote, l’analyse des process, les moyens et actions mis en œuvre, les projets et réalisations issus de la participation sont autant d’éléments constitutifs de l’appropriation du budget participatif par les Parisien·ne·s. La collectivité parisienne dispose de leviers et d’atouts lui permettant de faire progresser ce dispositif de participation citoyenne d’ampleur pour l’inscrire dans la durée.
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Le rapport analyse tout particulièrement la participation des Parisien·ne·s aux deux étapes clé du dépôt de projets et du vote. Un point particulier est consacré aux quartiers populaires et au budget participatif des écoles et collèges. Le rapport apporte un éclairage sur les projets lauréats et leur mise en œuvre, ainsi que sur les actions d’accompagnement engagées.
Les indicateurs recueillis sur la participation et le vote, l’analyse des process, les moyens et actions mis en œuvre, les projets et réalisations issus de la participation sont autant d’éléments constitutifs de l’appropriation du budget participatif par les Parisien·ne·s. La collectivité parisienne dispose de leviers et d’atouts lui permettant de faire progresser ce dispositif de participation citoyenne d’ampleur pour l’inscrire dans la durée.
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Le rapport évalue la façon dont
les Parcours emploi compétence (PEC) ont été mis en place à la Ville à partir
de 2018, après que le gouvernement a substitué ce dispositif à celui des contrats
aidés, dans lequel la Ville s’était engagée de longue date, avec des
résultats significatifs en matière d’accès à l’emploi.
En dépit du temps très court dont elle disposait et de la baisse des moyens alloués par l’État, la Ville de Paris a géré de manière satisfaisante la période de transition (2017-2020) entre les deux dispositifs, en étant attentive à la préservation des droits des bénéficiaires de l’ancien dispositif et en organisant la montée en puissance des PEC. Le nouveau dispositif est plus sélectif et centré sur l’insertion professionnelle. Le nombre des bénéficiaires est plus réduit en raison de la révision à la baisse des objectifs quantitatifs du gouvernement.
Dans ce nouveau cadre, la Ville de Paris a amélioré ses procédures de recrutement et renforcé son accompagnement des bénéficiaires, en leur proposant des filières leur permettant d’accéder à des emplois durables, inscrivant les PEC dans une logique de pré-recrutement.
Si le dispositif est encore trop récent pour être en mesure de tirer des conclusions définitives sur l’efficacité des PEC, le rapport insiste sur la nécessaire prise en compte des effets socio-économiques de la crise sanitaire, qui a touché plus durement les fractions les plus fragiles de la population parisienne, ce qui implique notamment de revoir l’échelle des politiques de retour à l’emploi.
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En dépit du temps très court dont elle disposait et de la baisse des moyens alloués par l’État, la Ville de Paris a géré de manière satisfaisante la période de transition (2017-2020) entre les deux dispositifs, en étant attentive à la préservation des droits des bénéficiaires de l’ancien dispositif et en organisant la montée en puissance des PEC. Le nouveau dispositif est plus sélectif et centré sur l’insertion professionnelle. Le nombre des bénéficiaires est plus réduit en raison de la révision à la baisse des objectifs quantitatifs du gouvernement.
Dans ce nouveau cadre, la Ville de Paris a amélioré ses procédures de recrutement et renforcé son accompagnement des bénéficiaires, en leur proposant des filières leur permettant d’accéder à des emplois durables, inscrivant les PEC dans une logique de pré-recrutement.
Si le dispositif est encore trop récent pour être en mesure de tirer des conclusions définitives sur l’efficacité des PEC, le rapport insiste sur la nécessaire prise en compte des effets socio-économiques de la crise sanitaire, qui a touché plus durement les fractions les plus fragiles de la population parisienne, ce qui implique notamment de revoir l’échelle des politiques de retour à l’emploi.
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La Maison des Pratiques Artistiques Amateurs (MPAA), créée
en 2008 par la Ville de Paris, est une institution culturelle sui generis sans
équivalent à ce jour, qui dispose de 5 sites répartis dans les 1er,
6ème, 11ème, 14ème et 20ème
arrondissements.
Dédiée spécifiquement à la pratique amateur, elle propose au public parisien et francilien une large palette d’activités qui sont la location de salles de répétition, de salles de spectacles, l’accompagnement d’équipes, des ateliers, des « Rendez-vous Réguliers », une programmation de spectacles, un centre de ressources. Son action vise des publics divers tout en ayant un ancrage territorial.
L’audit met en lumière des adaptations nécessaires en matière de clarification des missions de la MPAA, d'amélioration de son organisation interne, de renforcement de ses ressources, ainsi que la nécessité de formaliser l’ensemble de ces adaptations.
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Dédiée spécifiquement à la pratique amateur, elle propose au public parisien et francilien une large palette d’activités qui sont la location de salles de répétition, de salles de spectacles, l’accompagnement d’équipes, des ateliers, des « Rendez-vous Réguliers », une programmation de spectacles, un centre de ressources. Son action vise des publics divers tout en ayant un ancrage territorial.
L’audit met en lumière des adaptations nécessaires en matière de clarification des missions de la MPAA, d'amélioration de son organisation interne, de renforcement de ses ressources, ainsi que la nécessité de formaliser l’ensemble de ces adaptations.
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Depuis 2012, année de la
signature avec plusieurs organisations syndicales, de l’accord-cadre sur la
santé et la sécurité au travail, la collectivité parisienne a souhaité offrir aux
agents un cadre de travail protecteur. Cela a en particulier conduit à la mise
en œuvre d’une politique en faveur de la prévention des risques psychosociaux
(RPS).
Une première cartographie des RPS à la Ville a été élaborée prenant appui sur les diagnostics et plans de prévention des RPS réalisés dans les directions. Ces travaux ont permis une réelle prise de conscience de l’existence des RPS et la collectivité dispose à présent d’une grande diversité d’outils mis en place par la DRH et dans les directions, pour y remédier.
Aujourd’hui, cette politique active doit se prolonger par des pratiques de promotion du bien-être et de la qualité de vie au travail.
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Une première cartographie des RPS à la Ville a été élaborée prenant appui sur les diagnostics et plans de prévention des RPS réalisés dans les directions. Ces travaux ont permis une réelle prise de conscience de l’existence des RPS et la collectivité dispose à présent d’une grande diversité d’outils mis en place par la DRH et dans les directions, pour y remédier.
Aujourd’hui, cette politique active doit se prolonger par des pratiques de promotion du bien-être et de la qualité de vie au travail.
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La réforme de la fonction bâtiment, mise en œuvre de 2012 à 2016, a réaffirmé l’expertise bâtimentaire de la Direction du Patrimoine et de l’Architecture (DPA), devenue Direction Constructions Publiques et Architecture (DCPA), et a étendu son périmètre d’intervention en termes de types de bâtiment et de champ de compétence.
En parallèle, les directions gestionnaires (DG) ont ainsi pu se recentrer sur leur rôle de maître d’ouvrage, ainsi que sur la maîtrise d’usage orientée sur le service aux usagers et aux occupants. Cette réforme a concerné, à plus ou moins grande échelle, au moins 12 directions de la Ville, avec des adaptations d’organisations et des transferts de ressources humaines et budgétaires. Début 2020, les effectifs de la DCPA représentent 78 % des emplois dédiés à la fonction bâtiment pour 60 % avant la réforme.
Le bilan de cette réforme porte plus particulièrement sur son aboutissement effectif ainsi que sur le mode de fonctionnement et d’échanges entre la DCPA et les directions, à la fois maîtres d’ouvrage et « clientes ».
Les recommandations du rapport invitent à réexaminer différentes adaptations de la réforme lors de sa mise en œuvre, travailler à une meilleure connaissance du patrimoine, clarifier les rôles entre la DCPA et les DG pour des relations plus fluides et plus responsabilisantes, améliorer les moyens sur le plan des RH et des systèmes d’information.
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En parallèle, les directions gestionnaires (DG) ont ainsi pu se recentrer sur leur rôle de maître d’ouvrage, ainsi que sur la maîtrise d’usage orientée sur le service aux usagers et aux occupants. Cette réforme a concerné, à plus ou moins grande échelle, au moins 12 directions de la Ville, avec des adaptations d’organisations et des transferts de ressources humaines et budgétaires. Début 2020, les effectifs de la DCPA représentent 78 % des emplois dédiés à la fonction bâtiment pour 60 % avant la réforme.
Le bilan de cette réforme porte plus particulièrement sur son aboutissement effectif ainsi que sur le mode de fonctionnement et d’échanges entre la DCPA et les directions, à la fois maîtres d’ouvrage et « clientes ».
Les recommandations du rapport invitent à réexaminer différentes adaptations de la réforme lors de sa mise en œuvre, travailler à une meilleure connaissance du patrimoine, clarifier les rôles entre la DCPA et les DG pour des relations plus fluides et plus responsabilisantes, améliorer les moyens sur le plan des RH et des systèmes d’information.
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Le
BANP (Bureau d’action contre les nuisances professionnelles) a été créé il y a
trois ans au sein de la direction de la prévention, de la sécurité et de la
protection (DPSP) dans le cadre de la mise en œuvre de la loi n° 2017-257
du 28 février 2017 relative au statut de Paris et à l’aménagement
métropolitain. Il est issu du transfert d’une partie de l’activité du bureau
d’action contre les nuisances de la préfecture de police de Paris.
L’audit réalise un point d’étape de l’adéquation de cette nouvelle organisation à la qualité du service attendu et propose des recommandations en vue d’une organisation optimale du service, compte tenu de l’augmentation du nombre de dossiers traités. Il analyse la procédure de traitement des dossiers sous l’angle administratif et technique, les facteurs d’évolution de l’activité et les modalités d’organisation territoriale du service.
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L’audit réalise un point d’étape de l’adéquation de cette nouvelle organisation à la qualité du service attendu et propose des recommandations en vue d’une organisation optimale du service, compte tenu de l’augmentation du nombre de dossiers traités. Il analyse la procédure de traitement des dossiers sous l’angle administratif et technique, les facteurs d’évolution de l’activité et les modalités d’organisation territoriale du service.
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L’administration parisienne est installée dans 80
bâtiments. Depuis 2009, la Direction de
l’Immobilier, de la Logistique et des Transports (DILT) gère ces bâtiments
administratifs et fournit les services à
leurs occupants. Elle s’assure notamment des modalités d’accès aux immeubles, de
la sûreté et la sécurité des biens et des personnes.
L’étude de l’organisation, des dispositifs et des procédures mis en place par les quatre agences de gestion territoriales de la DILT met en relief le rôle opérationnel essentiel du chef d’établissement.
L’Inspection générale propose de clarifier la répartition des compétences dans le domaine de la sûreté et de la sécurité entre les services impliqués. Elle suggère en outre d’encadrer l’intervention des agents publics d’accueil dans le contrôle des justificatifs d’identité et dans la fouille des bagages à main à l’entrée des bâtiments administratifs, au titre des mesures permanentes du plan national Vigipirate. Elle suggère aussi l’élaboration par les acteurs compétents d’un guide technico-opérationnel pour la conception, l’organisation, la mise en œuvre et le contrôle des dispositifs de vidéo protection.
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L’étude de l’organisation, des dispositifs et des procédures mis en place par les quatre agences de gestion territoriales de la DILT met en relief le rôle opérationnel essentiel du chef d’établissement.
L’Inspection générale propose de clarifier la répartition des compétences dans le domaine de la sûreté et de la sécurité entre les services impliqués. Elle suggère en outre d’encadrer l’intervention des agents publics d’accueil dans le contrôle des justificatifs d’identité et dans la fouille des bagages à main à l’entrée des bâtiments administratifs, au titre des mesures permanentes du plan national Vigipirate. Elle suggère aussi l’élaboration par les acteurs compétents d’un guide technico-opérationnel pour la conception, l’organisation, la mise en œuvre et le contrôle des dispositifs de vidéo protection.
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Année 2020
L’étude porte sur 18 établissements variés en
taille (de moins de 300 à plus de 35 000 m2), en statuts
juridiques (associations, établissements publics), en importance budgétaire
(budget de moins de 500 000 à plus de 30 millions d’euros), en subventions
(de moins de 10 000 euros à plus de 14 millions) et en activité.
Leur dénominateur commun réside dans l’exercice d’une activité de spectacle vivant et dans le bénéfice d’une subvention municipale ; certains bénéficient d’autres subventions, notamment de l’État.
Le modèle économique de chaque établissement est essentiellement fonction de son projet artistique singulier.
Chaque équipe fait preuve d’un réel engagement pour compléter les ressources allouées par la puissance publique et mène des initiatives destinées à développer des recettes propres dont le potentiel est évidemment très variable. Elles sont liées directement à l’activité de spectacle vivant (billetterie, recettes de production) ou de formation ; elles tirent parti des locaux mis à disposition (locations et redevances, activités commerciales) et sont aussi innovantes (ingénierie culturelle).
L’attention unanimement portée à la création et aux artistes nécessite de poursuivre voire d’améliorer le financement public de ces établissements.
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Leur dénominateur commun réside dans l’exercice d’une activité de spectacle vivant et dans le bénéfice d’une subvention municipale ; certains bénéficient d’autres subventions, notamment de l’État.
Le modèle économique de chaque établissement est essentiellement fonction de son projet artistique singulier.
Chaque équipe fait preuve d’un réel engagement pour compléter les ressources allouées par la puissance publique et mène des initiatives destinées à développer des recettes propres dont le potentiel est évidemment très variable. Elles sont liées directement à l’activité de spectacle vivant (billetterie, recettes de production) ou de formation ; elles tirent parti des locaux mis à disposition (locations et redevances, activités commerciales) et sont aussi innovantes (ingénierie culturelle).
L’attention unanimement portée à la création et aux artistes nécessite de poursuivre voire d’améliorer le financement public de ces établissements.
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Troisième volet de l’audit de la fonction nettoyage dans les immeubles des bailleurs sociaux de la Ville, le rapport concerne les marchés de ces organismes comme outils d’insertion par l’activité économique (IAE) ; les deux autres volets portaient, le premier sur l’organisation du nettoyage au sein de chaque organisme, le second sur l’introduction dans ces marchés d’exigences relatives aux conditions de travail des salariés des entreprises titulaires.
Ce rapport présente le cadre juridique de l’IAE, rénové en 2015-2016, qui offre aux acheteurs publics plusieurs voies pour faire de leurs marchés un levier d’insertion professionnelle de personnes éloignées de l’emploi. Il dresse un état des lieux de l’IAE dans les marchés de nettoyage des bailleurs, soulignant le développement récent de leur soutien à l’insertion, l’importance du nettoyage dans ce domaine, la bonne qualité des prestations des structures d’insertion par l’activité économique (SIAE), mais aussi leur coût parfois élevé.
Le rapport recommande de renforcer le « suivi » par les bailleurs des clauses sociales en vue d’une « sortie » des salariés en insertion dans un emploi de droit commun, d’assurer la concurrence la plus large entre les SIAE et de valoriser le potentiel d’insertion des marchés des bailleurs et, enfin, d’éviter toute dépendance excessive d’une SIAE à l’égard d’un bailleur donneur d’ordre.
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Ce rapport présente le cadre juridique de l’IAE, rénové en 2015-2016, qui offre aux acheteurs publics plusieurs voies pour faire de leurs marchés un levier d’insertion professionnelle de personnes éloignées de l’emploi. Il dresse un état des lieux de l’IAE dans les marchés de nettoyage des bailleurs, soulignant le développement récent de leur soutien à l’insertion, l’importance du nettoyage dans ce domaine, la bonne qualité des prestations des structures d’insertion par l’activité économique (SIAE), mais aussi leur coût parfois élevé.
Le rapport recommande de renforcer le « suivi » par les bailleurs des clauses sociales en vue d’une « sortie » des salariés en insertion dans un emploi de droit commun, d’assurer la concurrence la plus large entre les SIAE et de valoriser le potentiel d’insertion des marchés des bailleurs et, enfin, d’éviter toute dépendance excessive d’une SIAE à l’égard d’un bailleur donneur d’ordre.
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La Ville met en œuvre un cofinancement lorsqu’elle porte ou qu’elle participe à un projet bénéficiant de subvention d’un ou plusieurs organismes publics. C’est le cas dans la plupart des domaines d’activité de service public. La majeure partie des directions de la Ville peuvent avoir à gérer un projet en cofinancement(s).
Cette étude fait le bilan des cofinancements et examine le pilotage et le processus décisionnel des projets ainsi portés. Cela exige d’allier technicité et rigueur de gestion à une certaine créativité.
L’Inspection recommande de regrouper et confier la gestion des projets cofinancés à un bureau dédié, s’appuyant sur l’actuel service des participations et des affaires transversales de la direction des finances et des achats. Elle préconise aussi de simplifier les procédures et d’optimiser le suivi des recettes.
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Un état des lieux précis du recours par l’ensemble des
directions à des prestations externes de conseil juridique a été dressé. La
répartition et l’articulation actuelles entre l’assistance à la maîtrise
d’ouvrage, assurée en interne par les juristes de la DAJ, et les prestations
externes, auxquelles les directions ont recours, sont globalement pertinentes
et donnent dans l’ensemble satisfaction, les premières étant de loin les plus
fréquentes.
Les principaux motifs de recours à des consultations juridiques externes sont la nécessité de travailler avec des études notariales lors de transactions immobilières(elles ont un devoir de conseil auquel la Ville a intérêt à recourir), un besoin épisodique d’assistance à maîtrise d’ouvrage comprenant un volet juridique étroitement mêlé à des aspects techniques et organisationnels ou encore des commandes de prestations exclusivement juridiques dans des domaines très spécifiques pour lesquels la DAJ n’a pas encore développé d’expertise particulière.
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Les principaux motifs de recours à des consultations juridiques externes sont la nécessité de travailler avec des études notariales lors de transactions immobilières(elles ont un devoir de conseil auquel la Ville a intérêt à recourir), un besoin épisodique d’assistance à maîtrise d’ouvrage comprenant un volet juridique étroitement mêlé à des aspects techniques et organisationnels ou encore des commandes de prestations exclusivement juridiques dans des domaines très spécifiques pour lesquels la DAJ n’a pas encore développé d’expertise particulière.
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La caisse des écoles du 4e arrondissement,
établissement public local présidé par le maire d’arrondissement, a pour
activité principale la gestion et l’organisation du service de restauration
scolaire, à destination des écoles maternelles et élémentaires publiques de
l’arrondissement.
Constatant une tendance ancienne au déficit de la caisse des écoles, le rapport évoque les pistes qui permettraient à la caisse des écoles d’améliorer ses finances, en particulier par l’augmentation de sa productivité via une rationalisation des heures de travail.
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Constatant une tendance ancienne au déficit de la caisse des écoles, le rapport évoque les pistes qui permettraient à la caisse des écoles d’améliorer ses finances, en particulier par l’augmentation de sa productivité via une rationalisation des heures de travail.
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Quelles
réponses la collectivité parisienne apporte-t-elle aux besoins du système
éducatif pour la pratique de l’éducation physique et sportive(EPS) obligatoire ? Les services
parisiens doivent mettre à disposition les équipements sportifs nécessaires à
l’accomplissement, sur une année scolaire, de plus d’un million d’heures d’EPS
destinées aux élèves des écoles, collèges et lycées, publics et privés sous
contrat.
Cette étude présente les différents aspects de l’appui de la collectivité : créneaux dans une grande diversité d’équipements sportifs, matériels sportifs spécialisés, transports scolaires et, au-delà de ses obligations légales, appui à la réalisation effective des cours d’EPS dans le premier degré.
L’adéquation des équipements sportifs parisiens aux besoins de l’EPS est correcte, mais l’utilisation des équipements reste difficile à mesurer. L’amélioration des outils de pilotage et de suivi de la fréquentation des équipements sportifs permettra d’optimiser l’utilisation des créneaux sportifs et ainsi, développer la pratique sportive pour tous les publics.
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Cette étude présente les différents aspects de l’appui de la collectivité : créneaux dans une grande diversité d’équipements sportifs, matériels sportifs spécialisés, transports scolaires et, au-delà de ses obligations légales, appui à la réalisation effective des cours d’EPS dans le premier degré.
L’adéquation des équipements sportifs parisiens aux besoins de l’EPS est correcte, mais l’utilisation des équipements reste difficile à mesurer. L’amélioration des outils de pilotage et de suivi de la fréquentation des équipements sportifs permettra d’optimiser l’utilisation des créneaux sportifs et ainsi, développer la pratique sportive pour tous les publics.
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Créée en 1979 pour équiper tous les
quartiers parisiens en parcs de stationnement, la société d’économie mixte d’exploitation du
stationnement de la Ville de Paris SAEMES demeure aujourd’hui l’unique
entreprise publique parmi les huit opérateurs chargés de la construction, la
gestion et l’exploitation des parcs de stationnements municipaux.
La réduction générale depuis 2007 de l’activité principale du stationnement au temps passé est un facteur de tension préoccupant sur l’équilibre économique des parcs. La SAEMES n’y échappe pas, mais peut encore dégager à court terme un bénéfice global de son portefeuille de contrats. Mais l’équilibre financier et la valeur du capital de la SAEMES vont être soumis à l’intensification des mises en concurrence des parcs de la Ville en fin de contrat de délégation avec des risques importants pour les plus rentables. La concentration du secteur a réduit le nombre de concurrents récurrents. Le risque financier acceptable par les candidats et, en contrepartie, le niveau de redevance qu’ils proposent à la Ville peuvent encore s’accroître.
La SAEMES se maintient dans les standards de l’offre actuelle des opérateurs. Elle table sur sa maîtrise volontariste des coûts, les gains et renouvellements de contrats et un ajustement probable des exigences financières de la Ville garantissant une marge minimale.
Les parcs peuvent faire l’objet de nouveaux usages liés aux nouvelles mobilités ou bien être partiellement ou totalement reconvertis notamment pour du stockage ou de l’agriculture urbaine.
La gestion actuelle de la SAEMES fait l’objet de contrôles nombreux et poussés réalisés par des tiers. Elle est assimilée par la Ville à un opérateur économique concurrentiel. Dans ce contexte, c’est en fonction de la valeur potentielle de son capital et de sa contribution à l’intérêt général que la mutation de cette SEM est à interroger.
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La réduction générale depuis 2007 de l’activité principale du stationnement au temps passé est un facteur de tension préoccupant sur l’équilibre économique des parcs. La SAEMES n’y échappe pas, mais peut encore dégager à court terme un bénéfice global de son portefeuille de contrats. Mais l’équilibre financier et la valeur du capital de la SAEMES vont être soumis à l’intensification des mises en concurrence des parcs de la Ville en fin de contrat de délégation avec des risques importants pour les plus rentables. La concentration du secteur a réduit le nombre de concurrents récurrents. Le risque financier acceptable par les candidats et, en contrepartie, le niveau de redevance qu’ils proposent à la Ville peuvent encore s’accroître.
La SAEMES se maintient dans les standards de l’offre actuelle des opérateurs. Elle table sur sa maîtrise volontariste des coûts, les gains et renouvellements de contrats et un ajustement probable des exigences financières de la Ville garantissant une marge minimale.
Les parcs peuvent faire l’objet de nouveaux usages liés aux nouvelles mobilités ou bien être partiellement ou totalement reconvertis notamment pour du stockage ou de l’agriculture urbaine.
La gestion actuelle de la SAEMES fait l’objet de contrôles nombreux et poussés réalisés par des tiers. Elle est assimilée par la Ville à un opérateur économique concurrentiel. Dans ce contexte, c’est en fonction de la valeur potentielle de son capital et de sa contribution à l’intérêt général que la mutation de cette SEM est à interroger.
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La collectivité parisienne porte une attention particulière
à la gestion du parcours de carrière de ses cadres dirigeants. Pour contribuer
à l’amélioration de leur accompagnement, y compris en termes de mobilité,
l’Inspection Générale a étudié différents dispositifs intéressants, mis en
place dans de grandes administrations et dans de grandes entreprises publiques
ou privées, ainsi que leur possible transposition au contexte parisien.
Le rapport recommande particulièrement une meilleure connaissance individuelle de l’ensemble des cadres supérieurs, un deuxième regard expérimenté et grande objectivité dans l’appréciation, un mode de détection des hauts potentiels organisé, des programmes de développement individuel pour préparer au mieux à de possibles fonctions de cadres dirigeants et l’accompagnement lors de la première prise de poste de dirigeant.
Le rapport comporte également un focus sur le traitement des accidents de carrière et la gestion de fin de carrière.
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Le rapport recommande particulièrement une meilleure connaissance individuelle de l’ensemble des cadres supérieurs, un deuxième regard expérimenté et grande objectivité dans l’appréciation, un mode de détection des hauts potentiels organisé, des programmes de développement individuel pour préparer au mieux à de possibles fonctions de cadres dirigeants et l’accompagnement lors de la première prise de poste de dirigeant.
Le rapport comporte également un focus sur le traitement des accidents de carrière et la gestion de fin de carrière.
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Les
transports internes des services de la Ville de Paris sont confiés depuis 1917
au Service technique des transports automobiles municipaux (STTAM) qui dispose
d’un budget annexe présenté sous la nomenclature des services publics
industriels et commerciaux.
La mission analyse la pertinence juridique, économique et de gestion de ce cadre budgétaire et complète son étude par une appréciation de la performance du service en comparaison de celle des autres directions de la Ville gérant une flotte automobile, ainsi que d’autres personnes publiques et d’entreprises œuvrant dans le secteur privé.
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La mission analyse la pertinence juridique, économique et de gestion de ce cadre budgétaire et complète son étude par une appréciation de la performance du service en comparaison de celle des autres directions de la Ville gérant une flotte automobile, ainsi que d’autres personnes publiques et d’entreprises œuvrant dans le secteur privé.
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Dans le cadre du plan « Nager à
Paris » de 2015, la Ville de Paris a décidé de construire un bassin provisoire
couvert et fermé sur le site du centre sportif Émile Anthoine, afin de compenser
les fermetures de plusieurs piscines du 15e arrondissement sur la
période 2015–2020.
Équipement innovant, conçu pour être déplacé à terme sur d’autres sites, d’un coût d’investissement modéré par rapport aux piscines pérennes, le bassin mobile Émile Anthoine est resté fermé 12 mois sur 20 depuis son ouverture en décembre 2017, essentiellement en raison de problèmes de qualité de l’air.
Le rapport examine les conditions d’élaboration et de conduite du projet, analyse les différents dysfonctionnements constatés et leurs causes, et dégage des pistes de réflexion pour le devenir de l’équipement.
Les recommandations du rapport sont également de portée générale et rappellent les principes à suivre par les directions chargées de la construction d’équipements dans la conduite d’opérations similaires, innovantes, complexes et à caractère provisoire.
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Équipement innovant, conçu pour être déplacé à terme sur d’autres sites, d’un coût d’investissement modéré par rapport aux piscines pérennes, le bassin mobile Émile Anthoine est resté fermé 12 mois sur 20 depuis son ouverture en décembre 2017, essentiellement en raison de problèmes de qualité de l’air.
Le rapport examine les conditions d’élaboration et de conduite du projet, analyse les différents dysfonctionnements constatés et leurs causes, et dégage des pistes de réflexion pour le devenir de l’équipement.
Les recommandations du rapport sont également de portée générale et rappellent les principes à suivre par les directions chargées de la construction d’équipements dans la conduite d’opérations similaires, innovantes, complexes et à caractère provisoire.
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Depuis la loi du
11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, le nombre d’élèves en
situation de handicap ayant accès à une scolarité en milieu ordinaire ne cesse
de progresser. Parmi eux, la part des élèves accompagnés a connu un fort
accroissement sur la période récente et désormais, plus d’un élève en situation
de handicap sur deux scolarisés en milieu ordinaire à Paris bénéficie d’une
aide humaine. Elle est individuelle ou mutualisée, lorsque l’élève ne nécessite pas
de l’accompagnant une attention à la fois soutenue et continue. A Paris, cet accompagnement
mutualisé représente depuis plusieurs années une part importante des élèves
accompagnés.
Le rapport analyse le processus qui va de la demande formulée par les parents jusqu’à l’affectation d’un accompagnant auprès de l’élève. Les responsabilités y sont partagées entre le prescripteur qu’est la Maison départementale des personnes handicapées (MDPH), qui décide de l’attribution de l’aide humaine, et les services académiques qui recrutent et gèrent les personnels accompagnants (2 400 personnes à Paris).
Il pointe les difficultés de recrutement, liées notamment à la faible attractivité du statut d’accompagnant et dresse le profil des personnes qui exercent ces fonctions. Il pointe les enjeux actuels : le statut et la gestion de ces personnels, leur place dans les établissements et la fluidité à mettre en place entre temps scolaire et périscolaire.
Il préconise un pilotage stratégique du dispositif conjoint (Ville/État) qui permettra de penser de façon globale la question de l’accompagnement pour l’adapter au mieux aux besoins des élèves.
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Le rapport analyse le processus qui va de la demande formulée par les parents jusqu’à l’affectation d’un accompagnant auprès de l’élève. Les responsabilités y sont partagées entre le prescripteur qu’est la Maison départementale des personnes handicapées (MDPH), qui décide de l’attribution de l’aide humaine, et les services académiques qui recrutent et gèrent les personnels accompagnants (2 400 personnes à Paris).
Il pointe les difficultés de recrutement, liées notamment à la faible attractivité du statut d’accompagnant et dresse le profil des personnes qui exercent ces fonctions. Il pointe les enjeux actuels : le statut et la gestion de ces personnels, leur place dans les établissements et la fluidité à mettre en place entre temps scolaire et périscolaire.
Il préconise un pilotage stratégique du dispositif conjoint (Ville/État) qui permettra de penser de façon globale la question de l’accompagnement pour l’adapter au mieux aux besoins des élèves.
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Quatre ans après les constats du rapport de novembre 2014,
dans la perspective de la prochaine certification des comptes de la
collectivité, l’étude de suivi évalue la mise en œuvre réelle des recommandations
et le degré de maturité du contrôle interne.
Elle fait le point sur le niveau de mise en œuvre et recommande que les risques majeurs soient mieux ciblés par les opérations de contrôle interne et de suivi de l’ordonnateur de premier niveau dans les directions.
Elle explique la persistance d’un contrôle insuffisant de l’ordonnateur par les délais de déploiement du contrôle interne comptable et financier.
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Elle fait le point sur le niveau de mise en œuvre et recommande que les risques majeurs soient mieux ciblés par les opérations de contrôle interne et de suivi de l’ordonnateur de premier niveau dans les directions.
Elle explique la persistance d’un contrôle insuffisant de l’ordonnateur par les délais de déploiement du contrôle interne comptable et financier.
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La Ville de Paris exerce certaines de ses missions en les
confiant à des opérateurs de droit privé dont elle détient le capital en majorité
(sociétés d’économie mixte locale) ou en totalité (société publique locale).
L’étude vérifie l’existence et la pertinence d’une politique de maîtrise des risques tant pour ceux que ces sociétés encourent que ceux qu’elles font courir à leur actionnaire principal. 13 sociétés y sont étudiées : deux bailleurs sociaux, une société en charge de la rénovation de l’habitat indigne, quatre sociétés d’aménagement et sept sociétés de service aux objets divers (pompes funèbres, parking, salles de spectacle, monument, logistique urbaine, revitalisation commerciale de certains quartiers.
Quoiqu’à des stades divers de la démarche visant à la maîtrise de leurs risques, elles sont désormais toutes engagées dans ce processus.
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L’étude vérifie l’existence et la pertinence d’une politique de maîtrise des risques tant pour ceux que ces sociétés encourent que ceux qu’elles font courir à leur actionnaire principal. 13 sociétés y sont étudiées : deux bailleurs sociaux, une société en charge de la rénovation de l’habitat indigne, quatre sociétés d’aménagement et sept sociétés de service aux objets divers (pompes funèbres, parking, salles de spectacle, monument, logistique urbaine, revitalisation commerciale de certains quartiers.
Quoiqu’à des stades divers de la démarche visant à la maîtrise de leurs risques, elles sont désormais toutes engagées dans ce processus.
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Une étude a été menée par l’Inspection Générale sur la
Fonction Ressources Humaines des Caisses des écoles, ces structures autonomes présidées par les Maires
d’arrondissement et dont le financement est assuré à près de 50% par des
subventions votées par le Conseil de Paris.
Le rapport présente les personnels des caisses des écoles employés dans la restauration scolaire (nombre, âge, sexe, statut d’emploi). Il détaille les axes de la politique RH menée par les caisses : modalités de recrutement, rémunérations, conditions de travail, formation… Il fait des propositions pour lutter contre l’absence d’harmonisation des procédures RH.
Les échanges avec les caisses ont d’ores et déjà permis de concrétiser des évolutions, notamment en matière d’hygiène et de sécurité des personnels.
Le rattachement à la directrice des affaires scolaires d’un service de la restauration scolaire en juin 2018 et l’appui de la Direction des Ressources humaines de la Ville devraient harmoniser la gestion et améliorer la situation des personnels
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Le rapport présente les personnels des caisses des écoles employés dans la restauration scolaire (nombre, âge, sexe, statut d’emploi). Il détaille les axes de la politique RH menée par les caisses : modalités de recrutement, rémunérations, conditions de travail, formation… Il fait des propositions pour lutter contre l’absence d’harmonisation des procédures RH.
Les échanges avec les caisses ont d’ores et déjà permis de concrétiser des évolutions, notamment en matière d’hygiène et de sécurité des personnels.
Le rattachement à la directrice des affaires scolaires d’un service de la restauration scolaire en juin 2018 et l’appui de la Direction des Ressources humaines de la Ville devraient harmoniser la gestion et améliorer la situation des personnels
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Année 2019
Implantés dans la plupart des mairies d’arrondissement, les relais information familles (RIF) accueillent et informent les parents principalement sur les questions touchant à la petite enfance. Certains RIF enregistrent également les demandes de places en crèches et dans les écoles et proposent des réunions ou des conférences sur des thématiques liées à la famille et à la parentalité.
L’audit réalisé par l’Inspection générale dresse un état des lieux du dispositif actuel (services proposés par chaque RIF, effectifs mobilisés, locaux, fréquentation, etc.) et propose des pistes pour faciliter et renforcer l’accompagnement des familles.
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Cette association apporte conseil et répond gratuitement aux questions liées au logement, essentiellement juridiques ou liées à l’amélioration de l’habitat, la rénovation énergétique ou la prévention des expulsions locatives. Les consultations ont lieu en mairies d’arrondissement ou par téléphone.Le rapport évoque une meilleure répartition des moyens entre les lieux et les formes d’accueil du public.
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L’audit de l’association « Coordination Toxicomanies » porte sur la récente réorganisation et évalue les actions subventionnées.
Créée à l’issue de l’expérimentation d’un dispositif dans le 18ème arrondissement entre 1999 et 2001, l’association a diversifié ses activités en adhérant au dispositif des centres d’accueil et d’accompagnement à la réduction des risques pour usagers de drogues (CAARUD). Sa mission est de résoudre ou diminuer les tensions entre consommateurs de drogues et riverains et de faciliter les dispositifs d’accueil et de soins.
Le rapport préconise de répartir les ressources humaines et matérielles entre les deux pôles de l’association en fonction de l’activité réelle de chacun d’eux.
Ses trois sources de financement sont la Collectivité parisienne, la Mission interministérielle de lutte contre les drogues et les conduites addictives (MILDECA) et l’Agence régionale de santé (ARS).
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Après une première décennie de fonctionnement, le dispositif de vélos en libre-service de la collectivité parisienne Vélib’ a été relancé en 2018 par voie de marché public. Le changement de périmètre (extension métropolitaine), l’évolution fonctionnelle du service proposé (assistance électrique, géolocalisation, surcapacité de stationnement en stations, disponibilité en temps réel…) associés à des délais de mise en œuvre contraints, ont généré d’importants retards dans son déploiement et impacté l’image du service auprès des usagers.
Cette mission de contrôle a porté sur les conditions de définition, de préparation et de mise en œuvre du projet ainsi que sur la régularité de la procédure de marché public suivie pour choisir un prestataire de service.
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Les cours municipaux d’adultes (CMA), dispositif de formation continue organisé par la collectivité parisienne, connaissent un succès et une attractivité constante auprès des usagers parisiens et franciliens. Plus de 26 000 inscriptions à des formations diverses sont réalisées chaque année, à des tarifs attractifs.
Le rapport d’audit expertise l’ensemble du dispositif des CMA, processus d’inscription, fréquentation, carte des formations, fonctionnement et équilibre financier. Il préconise plusieurs mesures d’évolution en cohérence avec les priorités de la collectivité en faveur des publics les plus fragiles et en difficulté d’insertion sociale et professionnelle.
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La cartographie :
Pour favoriser l’accès de tous les Parisiens à l’emploi la collectivité parisienne contribue volontairement à une politique publique dont la responsabilité et la compétence première relèvent de l’État.
Ce premier rapport met en lumière les cinq grands types d’actions mises en œuvre par 270 acteurs de statut majoritairement associatif : accompagnement vers l’emploi, accompagnement socio-professionnel, soutien à la création d’entreprise, insertion par l’activité économique et formations.
Le poids financier du soutien à l’accompagnement vers l’emploi représente 30,4 M€ en 2016 et s’adresse à différents publics : allocataires du RSA, jeunes, femmes, seniors et personnes en situation de grande précarité.
La mise en œuvre de ces actions repose sur trois modalités de partenariat et de financement que le rapport présente par ordre financier décroissant en 2016 : les marchés (43%), les subventions (39%) et les participations (18%).
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L'évaluation des actions menées :
Le rapport analyse la façon dont sont évaluées les actions menées par les partenaires de la collectivité parisienne dans le domaine de l’accompagnement vers l’emploi.
Pour chaque type de partenariat (subventions, marchés, participations) sont examinés les cadres contractuels applicables, les pratiques de suivi et d’évaluation effectivement mises en œuvre.
Suite à l’approche transverse des atouts, faiblesses, opportunités et menaces, le rapport conclut que le suivi est un réel point fort.
Il explique comment l’évaluation de l’accompagnement vers l’emploi doit pouvoir se construire progressivement, en concertation avec les structures partenaires et être identifiée en tant que telle.
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La cartographie des moyens de paiement proposés aux usagers des différents services publics parisiens présente une réelle hétérogénéité. Des évolutions notables sont en cours, comme l’automatisation partielle des caisses des piscines, la nouvelle application Paris-Tennis, le paiement en ligne pour les cours municipaux d’adultes.
L’analyse des taux de recouvrement présente des disparités importantes selon les dispositifs et surtout démontre le manque d’information de la collectivité concernant les taux de recouvrement effectifs, c’est-à-dire après envoi d’un avis de somme à payer par la direction régionale des finances publiques (DRFIP).
Le rapport formule des recommandations d’amélioration et de modernisation des moyens de paiement pour réduire les paiements en numéraire sans oublier d’accompagner les publics les plus fragiles.
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Le rapport étudie la pertinence et l’exhaustivité du recensement des engagements hors bilan de 10 M€. Ce seuil semble trop large pour des EHB très différents et présente des risques d’omission. La documentation du processus de contrôle interne est à améliorer concernant une progression non maîtrisée de leur encours ou une hausse non anticipée de leur probabilité de réalisation justifient une information détaillée concernant leur évolution. La capacité d’expertise en interne varie selon les directions opérationnelles.
La sincérité de la démarche comptable repose sur la raisonnable exhaustivité de l’inventaire, or le volet des engagements reçus semble ignoré dans le recensement.
Les rapporteurs recommandent d’améliorer la collecte des informations et recommandent une revue générale annuelle des EHB.
L’enjeu de la certification des comptes impose d’améliorer la qualité et la fiabilité notamment des engagements hors bilan, et de développer des outils de contrôle interne idoines.
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Année 2018
La mission s’est penchée sur l’efficacité de la politique de médiation culturelle mise en œuvre à l’occasion de quatre événements parisiens : Nuit Blanche, le Festival Paris l’été, les Journées européennes du patrimoine et la Nuit européenne des musées.
La médiation culturelle concerne à la fois des actions d’intégration des personnes éloignées de la culture et des actions éducatives en milieu scolaire, c’est aussi inhérent au développement des publics des musées. La Nuit Blanche donne lieu à un développement spécifique du rapport.
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Le rapport d’évaluation propose une analyse transversale des politiques publiques parisiennes de lutte contre la grande exclusion, sous l’angle de la place qu’y occupent les bénévoles comme les usagers.
Il montre des Parisiens très engagés auprès des personnes à la rue et propose une étude documentée et inédite du profil de ces bénévoles.
La connaissance du nombre et du profil des publics concernés reste très limitée. La mise en place d’un comptage des personnes à la rue en février 2018 constitue un premier pas pour objectiver la situation en vue d’adapter les politiques publiques aux besoins.
L’analyse est éclairée par des exemples tirés des pratiques de métropoles comme NYC, Londres et Hambourg.
Lire les rapports :
Tome 1 - Les initiatives
Tome 2 - Bénévoles et usagers
La lutte contre le cancer, qui relève de la compétence de l’État, a été déléguée à des structures de gestion départementales comme l’association ADECA 75 pour l’organisation, l’animation et la gestion des campagnes de dépistage organisé du cancer du sein et du cancer colorectal en faveur des populations-cibles concernées. L’ADECA reçoit une subvention du département de Paris de 800 000 € par an, notamment pour organiser la deuxième lecture systématique des mammographies et suivre les patients présentant des anomalies.
Il ressort de cet audit que la gestion de l’association est maîtrisée et que les modalités d’organisation du dépistage sont respectées et contrôlées par Santé Publique France.
Il convient par ailleurs de noter qu’une réorganisation régionale de la coordination du dépistage des cancers a été entrepris par l’État à l’horizon 2019 afin d’accroître l’efficience du système.
Les recommandations du rapport portent essentiellement sur l’amélioration des conditions juridiques de la gouvernance de l’association et de ses procédures d’achat.
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Depuis 2016, la Ville a pour objectif d’accueillir au moins 500 nouveaux apprentis par an. Ces contrats d’apprentissage durent de un à trois ans. Ce sont 700 apprentis en moyenne qui sont en poste et autant de maîtres d’apprentissage.
Près des deux tiers des apprentis recrutés en 2016 préparent un diplôme de niveau V ou IV (niveau infra BAC ou BAC). Plus de la moitié travaillent dans les trois secteurs de la petite enfance, de l’horticulture-arboriculture et de l’animation sportive ou périscolaire.
À l’issue de leur contrat, trois quarts des anciens apprentis recrutés par la Ville sur un emploi permanent (au total 118 anciens apprentis recrutés en 2016) sont des auxiliaires de puériculture.
Pour développer l’apprentissage comme outil de pré-recrutement, la collectivité parisienne pourrait mieux cibler les services d’accueil des apprentis et renforcer l’accompagnement des intéressés lors de leur sortie d’apprentissage.
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Depuis la loi du 11 février 2005, les citoyens souffrant d’un handicap doivent pouvoir mener une vie sociale sans discrimination et la collectivité doit leur assurer une continuité de déplacements, depuis la voirie et les espaces verts jusqu’à l’intérieur des bâtiments publics. L’accessibilité concerne aussi les services : vie citoyenne, solidarité, scolarité, petite enfance, sport et culture. C’est une accessibilité dite universelle qui s’adresse à tous types de handicap : moteur, sensoriel, mental ou cognitif.
La mission met en évidence un fort engagement de la Ville et l’ampleur de ses réalisations. Toutefois, à l’instar des autres collectivités, elle n’a pas pu rendre accessible la totalité de ses bâtiments au 1er janvier 2015. Conformément à la réglementation, elle a déposé des agendas d’accessibilité programmée dits Ad’AP. Elle vise d’assurer aux Parisiens et aux visiteurs une réelle accessibilité universelle pour les jeux olympiques et paralympiques de 2024.
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En complément d’un rapport de décembre 2016 sur la gestion et l’attribution des subventions aux associations, l’Inspection générale s’est penchée sur la question du contrôle par les services de l’utilisation des subventions versées.
Le rapport présente les différents acteurs internes et externes du contrôle et leurs modalités d’intervention. Le contrôle de la transparence financière prévu par la loi est bien organisé et pourrait être optimisé. La collectivité a créé des outils spécifiques et de bonnes pratiques émergent dans certaines directions, toutes démarches qui visent l’amélioration du contrôle.
Pour aller plus loin, les auditeurs suggèrent plusieurs propositions concrètes, organisées en plan d’action, dont la mise en œuvre devrait améliorer la transparence à l’égard des élus et professionnaliser les acteurs du contrôle interne.
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L’IGVP a examiné la manière dont l’association valorise dans ses comptes le concours en nature de la collectivité lors d’un audit flash de ses comptes et de sa vie sociale.
C’est une association qui propose pendant la période scolaire un grand nombre d’activités avec une tarification unitaire sans application de quotient familial. Comparés aux tarifs des autres AGF parisiennes, ceux d’AGF 6 sont généralement moins élevés et le nombre d’activités totalement gratuites y est plus important.
Dépourvue de patrimoine immobilier, l’association déploie son activité dans des locaux loués ou plus fréquemment, mis gratuitement à disposition par la Ville de Paris. Aucune valorisation du bénévolat n’est pourtant opérée dans les comptes de l’association et celle des mises à disposition gratuites de locaux est très partielle
Depuis trois ans on constate une érosion de l’effectif des adhérents. Ce constat, qui n’est pas encore alarmant doit guider un certain nombre d’actions correctives ou prospectives.
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« La Nouvelle étoile des enfants de France » intervient sur plusieurs départements de l’Ile-de-France, son périmètre parisien concerne le centre maternel rue de Romainville (19ème arrondissement) et la crèche « à petits pas ».
Depuis plusieurs années, le centre maternel peine à faire le plein des places, une baisse de l’activité qui impacte les résultats financiers que l’association a pourtant récemment améliorés.
Le rapport préconise de fluidifier les circuits d’admission pour permettre un meilleur taux d’occupation de la crèche et de la mission maternelle. Il suggère aussi des mesures pour améliorer la trésorerie de la mission maternelle et réformer le fonctionnement des services du siège.
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Agréée pour une crèche collective de 22 berceaux et une halte-garderie de 15 places, gestionnaire d’un centre de PMI qui accueille plus de 800 enfants par an, cette association centenaire mobilisait en outre un nombre important de bénévoles grâce auxquels son centre social développait des activités intéressantes et diversifiées.
Depuis le début des années 2010, l’association a rencontré de multiples difficultés : perte de cohésion interne, locaux à moderniser et restructurer, nécessité de renouveler les modalités d’accueil d’usagers fragilisés, isolement vis-à-vis des partenaires, incapacité à élaborer un projet social cohérent et à communiquer avec les administrations de tutelle.
La mission d’audit a engagé l’association à réorganiser ses fonctions administratives et à suspendre provisoirement l’activité de son centre social. Elle recommande également à la collectivité parisienne de désigner un service pilote pour accompagner la restructuration des locaux, indispensable à la survie de l’association.
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Dans l’audit des marchés à procédure adaptée (MAPA), les recommandations portent sur la répartition des responsabilités respectives des directions opérationnelles et de la Direction des finances et des achats, pour faciliter la maîtrise des risques comptables et financiers en vue de la prochaine certification des comptes.
Le rapport décrit les processus d’achat tant à la DFA que dans les directions opérationnelles, il est assorti d’une cartographie des marchés passés par les directions et les mairies d’arrondissement. Il établit une grille des risques pouvant s’opposer à l’atteinte des objectifs fixés et accompagne ainsi la mise en œuvre du contrôle interne par les services.
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La Ville de Paris emploie 273 médecins titulaires ou contractuels (effectifs budgétaires 2017) affectés dans trois directions : la DRH, la DASES et la DFPE et à titre marginal des vacataires.
Les médecins s’occupent du personnel à la DRH et du public à la DASES (centres de santé, santé scolaire, activités de prévention) et à la DFPE (centres de PMI).
La pyramide des âges des médecins déséquilibrée pose à court terme la question du renouvellement des agents qui vont partir à la retraite.
Le rapport présente une cartographie des médecins et des postes qu’ils occupent, puis analyse les difficultés de recrutement et le profil des candidats.
Il aborde les réformes statutaires récentes, les aspects indemnitaires et analyse les situations des contractuels.
Il examine les cumuls et partages d’activité et aborde les questions de formation, d’enseignement et de recherche, en proposant pour chaque sujet des recommandations concrètes à mettre en œuvre.
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L’objectif de réduction des paiements en espèces des prestations payantes proposées par la collectivité parisienne traduit la volonté de réduire les risques propres au numéraire (fraude, agression), d’optimiser les ressources des régies de la Ville et de moderniser les services offerts aux usagers parisiens.
Cet objectif s’inscrit dans un contexte général de réduction des paiements en numéraire lié à l’essor des moyens de paiement numériques.
Cependant, le numéraire, moyen de paiement légal, ne peut pas être totalement supprimé. C’est le moyen de paiement privilégié des publics touchés par l’exclusion bancaire, ne disposant ni de compte ni de carte bancaire, ceux qui sont les plus fragiles économiquement.
Le rapport formule une série de recommandations susceptibles de réduire les montants maniés en numéraire par la collectivité, tout en tenant compte des publics les plus fragiles.
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Les mairies d’arrondissement assurent la gestion des salles municipales situées dans leurs locaux ou dans des bâtiments annexes comme les salles des fêtes ou salles des mariages, qu’elles peuvent prêter ou louer occasionnellement à des tiers, associations, particuliers ou entreprises.
Les conditions, notamment tarifaires, dans lesquelles doivent s’opérer ces mises à disposition sont définies par une délibération d’octobre 2012 (DUCT-175). Des délibérations spécifiques précisent les conditions concernant une dizaine de salles particulières telles l’Espace d’animation des Blancs Manteaux ou l’Espace polyvalent Pierre Girard.
Le rapport propose une analyse du cadre juridique, dresse un état des lieux complet de la manière dont est appliquée la délibération et formule des recommandations destinées à à simplifier le dispositif existant et à renforcer sa rentabilité économique.
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L’audit de l’organisation et du fonctionnement de la restauration scolaire dans les 40 collèges qui gèrent de manière « autonome » ce service montre que ces établissements ont gardé une autonomie de décision importante sur les modalités de la restauration. Il en résulte une assez grande diversité de l’offre faite aux élèves et aux familles.
Pour les deux tiers des collèges, les repas sont cuisinés sur place et leur qualité appréciée par les élèves. Les autres établissements ont recours à la livraison de repas par un prestataire. Dans ce cas, la satisfaction des élèves est correcte, uniquement en cas de menu à choix multiple.
Le rapport évoque la démarche d’introduction progressive des produits bio dans les repas et le gaspillage alimentaire souvent important.
Des améliorations significatives doivent être apportées concernant le mode de calcul de la subvention versée aux établissements et la gestion des ressources humaines. Le renforcement du pilotage par la DASCO de la restauration dans ces collèges doit le permettre.
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La transition énergétique, au cœur de la politique municipale, détermine les choix des secteurs des déplacements, de l’habitat, de la gestion des ressources et des déchets.
S’appuyant sur l’ensemble des directions, trois agences (deux en interne, et une troisième sous forme associative) s’impliquent très fortement dans la mise en place des actions du Plan Climat Air énergie.
L’Agence d’Écologie Urbaine dépend de la Direction des Espaces Verts et de l’Environnement ; c’est la plus importante (près d’une centaine d’agents); elle élabore les différents plans règlementaires : Plan Air Energie Climat, Rapport développement durable, Plan Biodiversité … Elle n’est connue que pour une partie seulement de ses actions. L’IG a analysé l’ensemble de ses missions ainsi que ses liens avec les directions de la Ville, et les autres agences. Le rapport recommande de conserver à l’agence la mission d’expertise qui lui est reconnue et de regrouper au sein de la DEVE des missions plus opérationnelles.
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Année 2017
L’audit comporte une étude de l’organisation du nettoyage des immeubles des bailleurs sociaux (Paris Habitat, la RIVP, Élogie-SIEMP) et un diagnostic de la mise en œuvre de « clauses sociales », entendues au sens large, dans les marchés qui les lient à des entreprises de propreté.
Pour ce qui concerne l’organisation, Paris Habitat et la SIEMP font majoritairement appel à des entreprises, la RIVP et Élogie s’appuient surtout sur leurs personnels. Avant tout projet d’internalisation intégrale, il faudrait évaluer finement les besoins, analyser précisément les coûts en y associant les représentants des locataires ; toute mise en œuvre impliquerait un réel accompagnement des personnels.
Concernant la dimension sociale des marchés le second rapport analyse leur rédaction, la sélection des offres et le contrôle d’exécution. Il propose des axes de progrès pour la rédaction par catégorie de clauses sociales ; pour la sélection des offres, il souligne la nécessité de rejeter les « offres anormalement basses », signe d’un possible non-respect du droit social par l’entreprise, mais insiste sur la maîtrise du prix de prestations dont le montant est récupéré sur les locataires ; quant au contrôle, il devrait permettre de garantir l’application de l’ensemble des clauses des marchés, y compris les clauses sociales. Les marchés pourront ainsi constituer un levier de politique sociale au bénéfice des salariés des entreprises co-contractantes des bailleurs.
Lire le rapport : tome 1 - organisation du nettoyage
Lire le rapport : tome 2 - clauses sociales dans les marchés
L’audit de l’activité, de la gestion et du train de vie d’Eau de Paris a été réalisé sur la période 2012-2016. La Ville de Paris, autorité organisatrice du service de l’eau, a décidé en 2008 de créer un établissement public « Eau de Paris » et d’en faire l’opérateur unique de la gestion du service de l’eau à Paris.
La santé financière d’Eau de Paris est bonne même si la baisse constante des consommations d’eau sur la période affecte le résultat d’exploitation sans pour autant le mettre en péril.
Les efforts de maîtrise des charges déjà réalisés par l’établissement sont à poursuivre et Eau de Paris doit se donner les instruments de pilotage et de gestion adéquats pour assurer la pérennité de son modèle économique.
Lire le rapport
Institués par la loi du 31 décembre 1982, dite loi PML, les CICA ou comités d’initiative et de consultation d’arrondissement constituent un objet juridique inédit dans le paysage de la démocratie locale.
Si l’existence des CICA en tant que groupement associatif est à ce jour établie dans la grande majorité des arrondissements, leur fonctionnement, au travers des réunions dites de « CICA », a fait l’objet d’un certain nombre d’adaptations : le format institutionnel de la loi PML côtoie des formes de réunion plus souples.
Le rapport analyse la participation associative à la vie municipale est analysée au regard de la dynamique des réunions de CICA, tous formats confondus, mais aussi de l’action menée par les CICA. Certains portent des projets d’intérêt général, dans une dynamique de co-construction.
Le rapport esquisse différentes pistes d’évolution, par exemple l’articulation avec les maisons des associations, et rappelle le principe de liberté d’organisation des arrondissements et la volonté et l’initiative associatives.
Lire le rapport
Le rapport dresse un état des lieux du fonctionnement et de la vie des 123 conseils de quartier parisiens. Il précise leur spécificité et leur positionnement par rapport aux autres instances et dispositifs de démocratie locale et participative. Il identifie leurs points forts et points faibles dans une perspective de « redynamisation ».
123 quartiers aux périmètres différents, 123 conseils de quartier aux modes d’organisation et de gouvernance divers.
Instances historiques de démocratie locale de proximité, les conseils de quartier ont encore aujourd’hui une activité soutenue que le rapport met en lumière.
Leur originalité c’est leur faculté d’animation de la vie du quartier, participation concrète à la qualité de vie quotidienne des habitants, création du lien social… Ils se sont approprié les récents dispositifs et outils participatifs.
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L’audit analyse les causes qui rendent les procédures longues et complexes et se situe du point de vue des agents. Il donne des pistes précises et concrètes pour réduire les délais de traitement des dossiers et rendre les procédures plus lisibles pour les intéressés.
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La mobilisation des psychologues en poste dans les services lors des attentats de novembre 2015 à Paris a permis de prendre conscience de leur apport précieux. Le rapport permet de mieux connaître cette catégorie d’agents et se pose plusieurs questions :
• Qui sont les psychologues de la collectivité parisienne (âge, sexe, qualifications) et combien sont-ils ? Quels sont leurs statuts et situations d’emploi ?
• Où sont-ils et comment sont-ils répartis dans les différentes directions et services ? Cette couverture sectorielle est-elle cohérente avec l’évolution des besoins et des priorités de la Ville ?
• Que font-ils, quelles missions assurent-ils, quelles sont leurs modalités d’intervention ? Leurs pratiques sont-elles encadrées par des référentiels métiers et des doctrines d’emploi ?
• De quels outils de mesure disposent les directions pour objectiver leur charge de travail et leur contribution aux objectifs des services ? Comment s’organise le temps dont ils disposent statutairement pour la formation et aux travaux d’information et de recherche (temps FIR) ?
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En 2008, la Ville s’est engagée à préparer la certification des comptes et en 2009 a organisé le déploiement de dispositifs de contrôle interne pour cartographier ses risques et mieux les maîtriser. Les rapports font le point sur l’avancement de ces deux démarches.
Pour la certification des comptes, le rapport conclut à la fois au bon avancement de la préparation depuis huit ans et à la nécessité de se donner les moyens nécessaires au sein de l’ensemble de la collectivité pour tenir l’échéance de 2020.
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Pour le contrôle interne, la mission a recensé, à partir des travaux des directions, les risques susceptibles d’empêcher l’atteinte des objectifs de la mandature et les a regroupés en 7 univers et 29 catégories. L’implication et l’avancement des directions varient, particulièrement quand il s’agit de concrétiser des plans d’action de maîtrise des risques.
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Sur proposition du groupe écologiste de Paris (GEP) et du groupe UDI-MODEM du Conseil de Paris, la Maire de Paris a chargé l’Inspection générale d’effectuer l’audit de la gestion et de l’attribution des subventions aux associations. Après avoir décrit le circuit des demandes de subvention adressées à la Ville et développé une analyse critique du dispositif actuel, le rapport rédigé par l’Inspection générale fournit un panorama chiffré des différentes aides municipales accordées aux associations durant la période 2013/2015 et préconise un ensemble de mesures destinées à améliorer et à renforcer le partenariat existant entre la collectivité parisienne et le monde associatif.
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La distinction maîtrise d’ouvrage/maîtrise d’œuvre introduite à la Ville en 2002 a permis une clarification des relations entre les directions métiers et la DSTI, qui se rapproche du modèle client/fournisseur. La mise en œuvre de l’assistance informatique de proximité a précisé les choses côté exploitation et permis de rationaliser les méthodes.
La connaissance des moyens humains de la maîtrise d’ouvrage informatique, en particulier des chefs de projet, mérite une identification dans le système d’information RH.
La constitution d’une petite équipe d’assistance à la maîtrise d’ouvrage mutualisée paraît envisageable et devrait être mise en concurrence avec une assistance externe. Le développement de centres de compétences a introduit un nouveau mode de relation entre la MOA et la MOE et fait la preuve de son efficacité. Le rapport recommande de commencer par identifier, suivre et organiser un véritable parcours de carrière pour cette ressource humaine qualifiée, rare et donc mobile.
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L’implantation et le bon fonctionnement des ascenseurs et des escaliers mécaniques installés sur l’espace public pédestre (voirie, espaces verts et jardins) concernent, au-delà des personnes à mobilité réduite, l’ensemble des Parisiens.
Une visite de tous les sites concernés confirme que les pannes rendent parfois la continuité du cheminement des personnes à mobilité réduite contraignante ou délicate dans certaines zones. La propreté et l’aspect des équipements et de leurs abords dissuadent souvent les usagers de les utiliser.
Le rapport analyse les causes des dysfonctionnements et formule plusieurs recommandations afin de répondre au mieux aux attentes des Parisiennes et des Parisiens.
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Le nettoyage des bâtiments municipaux qui représentent plus de 4 millions de m² s’effectue majoritairement en régie et minoritairement via des marchés pour un coût total avoisinant les 160 M€. Plus de 9700 agents sont affectés à ces tâches, soit une masse salariale de plus de 138 M€.
Le rapport compare le coût au m² entre la gestion en régie et celle via des prestataires privés. Il propose de résorber l’emploi précaire pour les agents concernés et d’harmoniser les méthodes entre les directions. Il conseille des expérimentations localisées pour tester l’efficacité de solutions nouvelles.
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Si la politique de lutte contre la prostitution est bien une compétence de l’État, la collectivité parisienne soutient financièrement depuis plus de dix ans plusieurs associations venant en aide aux personnes prostituées.
Cet audit de l’Inspection générale intervient dans le contexte de la publication de la loi du 13 avril 2016 visant à renforcer la lutte contre le système prostitutionnel et à accompagner les personnes prostituées.
Ces associations très engagées, interviennent en déployant des démarches diverses dans le domaine de la santé, de la mise à l’abri, de l’accompagnement social… Leurs actions, souvent complémentaires, s’efforcent d’appréhender les diverses formes de prostitution et de traite des êtres humains à Paris.
L’audit dresse un état des lieux sur trois ans de l’activité de chacune de ces associations et de l’utilisation des subventions versées considérant que toute subvention doit en priorité contribuer à apporter une aide directe aux victimes. Il préconise des mesures d’optimisation du pilotage de ces partenariats par les services de la Ville et d’amélioration de leur suivi.
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La Société Anonyme d’Économie Mixte des Pompes Funèbres (SAEMPF) ou Services Funéraires de la Ville de Paris (SFVP) a été créée en janvier 1998. Malgré un contexte de concurrence accrue expliquant un léger tassement depuis 2011, accentué en 2012, sa part de marché à Paris se maintient autour de 21 % en 2014 et 2015.
Les rapporteurs ont invité la hiérarchie à veiller au visa systématique des déclarations de notes de frais. Les dépenses immobilières constituent un point d’attention. Il est recommandé aux gestionnaires de stabiliser le budget communication et d’évaluer le retour sur investissement afin d’en apprécier la pertinence du déploiement.
Le rapport se penche aussi sur la fondation créée par la SEM, pour laquelle les rapporteurs suggèrent d’élargir la publicité de ses appels à projets.
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Cette première étude transversale de l’ensemble du périmètre de la gestion locative (baux pris par la Ville et baux donnés à des tiers) quantifie le phénomène et aborde les questions de gouvernance et d’organisation. La faiblesse des flux financiers et des mouvements affectant ces éléments de patrimoine ne favorisent pas la connaissance partagée des « baux donnés ». Le stock historique des situations acquises est peu connu.
Le rapport analyse la composition et l’évolution de compte locatif (baux pris), fournit un ordre de grandeur des baux donnés, de l’ordre de 1 000, souvent anciens, mal valorisés pour des locaux attribués à des tiers.
Les baux pris ont été progressivement concentrés à la DILT, la gestion des baux donnés est assurée par une multiplicité de services.
Tirant les premières leçons du rapport, le secrétariat général a commencé à adapter les instances de gouvernance en matière immobilière et foncière pour y intégrer la thématique locative. Le rôle des directions en matière immobilière a été rappelé et précisé. La DLH est confortée dans son rôle de direction pivot, seule compétente pour rédiger et gérer tous les baux donnés, y compris les baux emportant transferts de droits et les conventions d’occupations non gracieuses.
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Face à l’accroissement régulier de son activité, la MDPH de Paris a optimisé son organisation afin de mieux concilier la qualité du service rendu aux usagers, l’efficience de son propre fonctionnement et une bonne appréciation des droits et prestations. Ce faisant, elle a réalisé des gains importants de productivité qui se sont traduits par une réduction du stock des demandes en attente et d’une réduction des délais. Néanmoins, la question des délais reste sensible.
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Créée il y a 45 ans, la fonction d’unité de gestion directe ou UGD, autrement dit gestionnaire de proximité des ressources humaines, n’avait pas été auditée par l’Inspection depuis 1989. L’UGD met à jour au quotidien les dossiers des agents qui lui sont affectés en y consignant des informations définissant leurs droits et obligations, de la prise de fonctions à la retraite. Elle exerce également une fonction de conseil auprès des agents qu’elle gère. Les tâches des UGD n’ont cessé de se diversifier et leurs fonctions réclament des qualifications importantes qui s’acquièrent par une formation de base préalable à une habilitation à la mise à jour des dossiers informatiques, une formation permanente comprenant de nombreux modules et des conférences métier désormais mensuelles. Le plus souvent de catégorie C, les 364 UGD relèvent des directions métiers tout en effectuant des tâches sous le contrôle et pour le compte de la direction des ressources humaines (DRH).
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L’internat scolaire de Coye la Forêt accueille des enfants parisiens bénéficiaires de la prestation d’internat scolaire et professionnel (ISP), une aide sociale facultative à l’enfance proposée par la DASES aux familles rencontrant des difficultés pour assurer l’éducation de leurs enfants. Cet établissement, propriété du département de Paris, est géré par l’association de groupements éducatifs (l’AGE) de façon satisfaisante.
L’audit recommande à l’AGE et la DASES de mieux structurer la gouvernance de l’internat et d’améliorer son efficacité (le coût de revient en est trois fois plus élevé que le forfait journalier payé aux autres partenaires). Il pointe la faible mixité de genre et d’origine géographique, culturelle et sociale des enfants.
Il suggère de mettre fin à la scolarisation des primaires dans l’école dédiée dépendant de l’académie de Paris et de confier cette école à l’inspection académique du département. Les collégiens vont déjà dans les collèges locaux.
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Mis en place à partir de 2004, aujourd’hui déployé dans dix arrondissements, le dispositif des correspondants de nuit (CDN) exerce dans l’espace public trois missions principales : la médiation sociale qui vise à prévenir les incivilités et à résoudre les conflits de voisinage, la veille sociale qui a pour objet la détection des personnes vulnérables et leur orientation éventuelle vers un lieu de prise en charge, la veille technique qui consiste à signaler aux services compétents les dysfonctionnements constatés en matière de voirie, propreté, éclairage. Les 150 CDN interviennent, à pied, 7 jours sur 7, dans un ou plusieurs « périmètres de maraude » définis en fonction de critères sociaux et urbains.
Le rapport propose d’accentuer la part et la portée de la médiation sociale dans le dispositif, d’améliorer le recrutement, la formation et le management des équipes, de rétablir le rôle de pilotage des services centraux et de systématiser dans les territoires le travail en réseau des équipes avec leurs partenaires institutionnels ou associatifs, en liaison avec les mairies d’arrondissement dont le rôle de coordination transversale est souligné.
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La direction des services d’archives de Paris a déjà été auditée en 2015. Cet audit-ci porte sur les archives vivantes et intermédiaires des différents services qui, sous la pression des événements structurent leur gestion des archives.
Le rapport met en avant la nécessité de maîtriser les volumes d’archives physiques en développant les outils d’archivage dématérialisé. Il se réfère à la vision anglo-saxonne du records management et s’intéresse au statut du document, en fonction de son usage et de sa vocation à être ou non conservé définitivement. C’est plus adapté aux documents électroniques que la théorie des trois âges centrée sur le stade d’utilisation du document.
Les projets de dématérialisation et le schéma directeur pour la ville numérique visent la maîtrise de la production documentaire. Les compétences des archivistes sont importantes pour y parvenir.
L’exemple des collectivités engagées dans l’archivage dématérialisé montre l’importance d’associer gestion des archives et informatique. L’audit met en avant les bonnes pratiques tout en pointant la nécessité de renforcer le contrôle interne .
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L’ancien théâtre de la Gaité Lyrique a fait l’objet, d’un projet innovant tant du point de vue culturel qu’architectural.
Le nouvel équipement qui déploie un large spectre d’activités, a ouvert ses portes au public en mars 2011.
Le rapport de l’Inspection générale examine les conditions d’exécution de la convention de délégation de service public signée entre la Ville et le premier délégataire au terme de trois années de fonctionnement.
Cet examen a permis d’identifier un certain nombre de points de vigilance dans la perspective de l’expiration de la délégation de service public. Le futur mode de gestion retenu devrait permettre de capitaliser l’expérience acquise, de diversifier les publics et de maintenir un curseur dont le positionnement peut évoluer, entre activités de service public et activités commerciales, afin de réduire le coût de cet équipement pour la collectivité parisienne.
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PAM 75 est un service de transport à la demande destiné aux personnes à mobilité réduite en raison d’un handicap ou de limitations liées à l’âge. Il est organisé par le Département de Paris, auquel le Syndicat des transports d’Ile-de-France a délégué sa compétence comme aux autres départements de la région. Il est confié par marché public à un prestataire.
La Direction de la voirie et des déplacements porte le marché et le budget alors que la Direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé précise l’évolution des besoins et des prestations. Cette distinction entre prescripteur et payeur complexifie la maîtrise du dispositif.
Le rapport analyse l’exécution du marché et fait des recommandations visant à améliorer son pilotage. Il soulève plusieurs questions touchant au cahier des charges, à la nature du service, à la composition de la flotte de véhicules et à la tenue de la régie externalisée.
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La gestion déléguée des crédits permet aux directions gestionnaires de tracer les actions qui nécessiteront le concours du service constructeur ou du service d’appui logistique. Elle permet aussi une gestion économe des crédits de paiement par fongibilité, pour les opérations d’investissement.
La centralisation auprès de la direction des finances et des achats du pilotage du processus de la fongibilité des crédits a permis d’améliorer encore le taux de consommation des crédits des directions qui est passé d’ environ 88 à 90% en 2010/2011, à 94,80% en 2014.
Pour les états spéciaux, les arrondissements à faible population utilisent la gestion directe, la gestion déléguée prévaut dans les autres. Sont régulièrement déléguées les dépenses d’eau et les loyers.
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Le rapport sur les pratiques artistiques amateurs traite à la fois des arts vivants et des arts visuels : théâtre, musique, danse, arts du cirque, arts plastiques et métiers d’art.
Le rapport propose pour la première fois une cartographie de l’offre dans ces deux grands domaines artistiques et précise le rôle de la Ville de Paris. Il dégage ensuite des axes d’évolution et leviers d’action permettant à l’offre de la collectivité parisienne de gagner en cohérence et en lisibilité.
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Année 2016
La fréquentation du service Vélib’ connaît une forte progression et la satisfaction globale des usagers demeure élevée.
Le recours à une société dédiée, la SOMUPI, pour gérer le marché public « Vélib’ » avait pour vocation d’assurer la transparence des financements de cette activité nouvelle.
Le rapport de l’IG dresse un bilan du fonctionnement de ce contrat et des pistes d’amélioration dans les relations entre la Ville et son prestataire.
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La mission a essentiellement porté sur l’étude du respect des ratios d’encadrement des enfants au sein des crèches collectives et l’examen de la question des restrictions et des inaptitudes à l’emploi.
La Ville de Paris a choisi de mettre 100% de « professionnels » auprès des enfants : éducateurs de jeunes enfants (EJE) diplômés d’État et auxiliaires de puériculture et de soins (APS) d’État. Cette option est beaucoup plus rigoureuse que celle posée par le code de la santé publique (CSP).
Afin de limiter tout risque de non-respect des ratios d’encadrement, la Ville de Paris a mis en place un dispositif unique, appelé « volant de remplacement », qui permet de compenser les absences des personnels. La Ville de Paris renforce également les effectifs des crèches collectives au regard des situations et circonstances locales : contraintes architecturales, crèches sur plusieurs niveaux, petites structures, inaptitudes nécessitant un renfort, décharges syndicales, etc. Ces renforts d’effectifs constituent un effort budgétaire important : 1 280 équivalents temps plein (ETP) d’APS et d’EJE.
Malgré les renforts d’effectifs ainsi consentis, des difficultés de fonctionnement peuvent être ponctuellement constatées, sur certains créneaux horaires, en raison du niveau global d’absence au travail des APS.
La direction des familles et de la petite enfance (DFPE) a engagé de nombreuses actions afin d’améliorer la situation : plan d’actions afin de prévenir et de lutter contre l’absence, actions managériales, limite des risques liés à la pratique professionnelle des APS et des EJE, mise en place récente d’un pôle de remplacement pour remplacer les absences courtes.
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La DAC a dépensé plus de 7,7 M€ de vacations en 2014, plus de 8,1 M€ en 2015. Cela représente 9 % du montant total des vacations de la Ville de Paris en 2014 et fait d’elle la deuxième direction en volume, loin derrière la direction des affaires scolaires.
Les crédits de vacations de la DAC répondent notamment à trois besoins : un besoin non couvert par un titulaire ou un contractuel pour des enseignements artistiques, un besoin de remplacement en cas d’absence, un besoin spécifique dans le cadre de dispositifs particuliers, comme les modèles pour les ateliers beaux-arts, les expositions et animations temporaires dans les bibliothèques…
La mission retrace l’évolution de la dépense, analyse le pilotage et les procédures de gestion de la DAC et fait des recommandations pour améliorer l’efficience de la gestion.
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L’association AURORE est un partenaire historique de la Ville de Paris. En 2015, l’association compte 1500 salariés et gère un budget de 89 millions d’euros. Le financement apporté par la ville et le département de Paris représente près de 9 % des revenus totaux de l’association. Ses nombreuses activités sont principalement centrées sur trois fonctions : « héberger », « soigner » et « insérer ». La croissance d’AURORE, rapide ces dix dernières années, lui a permis de démontrer son sens de l’innovation et sa réactivité à gérer dans l’urgence des projets difficiles.
L’Inspection générale a fait l’analyse satisfaisante des principales activités que financent la Ville de Paris et a fait une série de recommandations en vue de les améliorer.
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La Ville s’est engagée dans une démarche d’économie circulaire. A l’inverse de l’économie linéaire : extraire, produire, consommer, jeter, l’économie circulaire s’inscrit dans une perspective de développement durable : économiser la ressource, produire de façon écologique, consommer de façon raisonnable, allonger la durée de vie des produits, recycler la matière.
Le rapport présente un état des lieux des connaissances et des projets dans les différentes directions de la Ville. Elle les éclaire avec les expériences d’autres collectivités françaises et étrangères.
L’économie circulaire, parce qu’elle concerne tous les aspects de l’action de la collectivité, nécessite un réel effort de formation et d’information et une structure d’expertise et de gouvernance pour accompagner cette transformation en profondeur.
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Dans le cadre de son programme de travail de 2015 l’Inspection Générale a mené un audit des Offices du Mouvement Sportif parisiens (OMS) et du comité des OMS (COMS).
Les Offices du Mouvement Sportif et le COMS sont des associations régies par la Loi du 1er juillet 1901, subventionnées par la Ville de Paris.
Ils sont au nombre de 18 à Paris, car celui du 7ème arrondissement n’a plus d’activité et il n’y en a plus dans le 13ème arrondissement.
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D’importants moyens sont mobilisés afin de lutter contre les incivilités commises sur la voie publique, qui représentent une source majeure d’irritation pour les Parisiens.
L’audit du coût annuel pour la Ville des incivilités volontaires sur l’espace public retient une estimation basse de 80 millions d’euros, qui comprend les actions de lutte très ciblées (dégraffitage, désaffichage, remise en état de mobiliers urbains…) et les ressources consommées pour la médiation et la verbalisation, mais exclut la contribution apportée par de nombreux services municipaux de façon accessoire à leur mission principale.
Pour intensifier la lutte contre les incivilités et en complément de la verbalisation, l’audit suggère de démultiplier les actions de sensibilisation sur l’atteinte aux biens dans les collèges et les lycées, de recourir plus fréquemment à la réparation pénale pour faire réparer le mobilier urbain en atelier et de communiquer sur le sujet en mobilisant les supports d’information existant sur la voie publique.
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L’Inspection générale a réalisé un audit des modalités d’attribution et de vérification des autorisations de terrasses et d’étalages parisiennes.
Chaque occupation domaniale privative fait l’objet d’une autorisation expresse qui est instruite et délivrée par la direction de l’urbanisme, après avis de la préfecture de police et de la mairie d’arrondissement. La direction de l’urbanisme assure également le contrôle et la taxation des 22 000 autorisations d’occupation existantes.
Le rapport rappelle les dispositions du nouveau règlement des étalages et terrasses du 16 mai 2011 : il élargit les emprises et les dispositifs autorisables, favorise le développement durable et permet l’adoption de chartes locales adaptant les règles parisiennes aux spécificités de certains arrondissements.
Le rapport examine les modalités d’instruction des autorisations de terrasses (1 600 dossiers de demande par an) par les agents du service du permis de construire et du paysage de la rue. Le contrôle du respect des autorisations est opéré par les agents de la direction de la prévention et de la protection.
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Le système actuel de billetterie des piscines et des tennis est un système à géométrie variable dans lequel coexistent plusieurs dispositifs : billetterie manuelle ou informatisée, avec ou sans contrôle d’accès.
L’analyse des processus a fait apparaitre certains points de fragilité, concernant notamment la fonction centrale d’émission et de vente des titres d’accès.Différentes situations de fraudes, de la part d’usagers, ou d’agents en charge de l’accueil et de la caisse, ont été mises à jour.Le système de billetterie manuel n’est plus du tout adapté. Le système de réservation présente de sérieuses lacunes qui nuisent à l’image des tennis pour les usagers parisiens. Le rapport identifie des leviers d’amélioration que la DJS doit pouvoir actionner tels que la réforme de l’organisation territoriale, l’organisation et le renforcement des contrôles, la formalisation ou l’actualisation des procédures. Enfin, l’évolution en profondeur du système de billetterie doit être engagée dans le cadre d’un projet billetterie au périmètre élargi intégrant le cœur de la fonction billetterie mais aussi les fonctions connexes amont et aval.
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En 2014, la DJS a dépensé au titre des heures supplémentaires attribuées à ses agents 1,87 M€ (9,6% du total parisien), dépense en hausse de 7,5% par rapport à 2012.
Le rapport fait ressortir l’amplitude de l’ouverture au public des sites sportifs qui impose le travail en « roulement » des personnels et nécessite parfois l’attribution d’heures supplémentaires. Une part significative des heures est « incompressible » car imputable aux permanences obligatoires de fin de semaine et de jour férié des chefs d’établissement.La filière ouvrière et technique totalise 87% du nombre total des heures attribuées ; 80% des bénéficiaires d’heures de cette filière sont des adjoints techniques (catégorie C). Les situations à l’origine de l’attribution d’heures sont multiples (postes vacants, aménagements de poste pour motifs médicaux, absentéisme, caractéristiques et activités des équipements, etc.) et se combinent sur chaque site de façon unique, ce qui rend difficiles les comparaisons. Le système d’information de la DJS ne permet pas de valoriser la contribution d’un facteur donné dans la réalisation d’heures supplémentaires.Pour rendre plus performant le dispositif d’attribution des heures, le rapport recommande de conforter la responsabilité des encadrants de proximité en étendant à tous les établissements le système des enveloppes d’heures et en affinant leur mode de calcul. Un système d’information à la fois transparent, homogène et fiable est également nécessaire. Pour éviter ou limiter le recours aux heures supplémentaires, il est possible de :- mutualiser les interventions des personnels entre différents sites sportifs ; - définir une typologie de cycles de travail normalement applicables aux agents astreints au roulement ; - utiliser plus rationnellement les équipements servant à l’organisation de compétitions sportives, source importante d’heures supplémentaires dans certains sites.
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La réforme, introduite par la loi pour la refondation de l’École de la République, s’est notamment traduite par l’instauration d’activités périscolaires à raison de trois heures hebdomadaires. La Ville de Paris a décidé de mettre en place la réforme de l’aménagement des rythmes éducatifs (ARE) dès la rentrée scolaire 2013, dans un laps de temps réduit et dans un contexte difficile.
La réforme de l’ARE, dans sa troisième année d’application, n’est plus un sujet polémique. Les efforts déployés par la direction des affaires scolaires (DASCO), tant en termes d’organisation que de contenu des activités ARE, ont sans conteste amélioré la situation. La Ville de Paris a réussi à assurer la continuité des temps et des activités scolaires et périscolaires qui permet à tous les acteurs de percevoir le temps passé « à l’école » comme un temps cohérent.
Le bilan financier est satisfaisant. Le coût net moyen global de l’ARE est, à Paris, supérieur à la moyenne nationale, mais cette situation résulte d’une ambition forte en termes de variété et de qualité de l’offre périscolaire ainsi que de la mise à niveau des taux d’encadrement.
L’audit conclut à la nécessité impérieuse de construire un outil d’évaluation de l’ensemble du périscolaire, et en particulier des ateliers ARE. Une grande vigilance est portée à la protection des mineurs accueillis pour les activités périscolaires. L’audit soutient la poursuite du plan de formation engagé par la DASCO. Enfin, l’approche par les risques qui a été retenue sert de base à un plan d’actions visant à améliorer encore et à pérenniser le cadre et le contenu de l’ensemble des activités périscolaires.
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Créées dans les années 2000, les 20 Maisons des associations (MDA) - une par arrondissement – ont pour mission de fournir aux associations un appui logistique gratuit en vue de faciliter leur « vie administrative » : mise à disposition ponctuelle de salles ou bureaux, de matériels informatiques et de reprographie et domiciliation. Chaque lieu joue aussi un rôle de conseil, formation et animation auprès des associations et d’information du public sur la vie associative.
Les MDA sont aujourd’hui confrontées à la demande d’un public élargi : associations dont le siège n’est pas parisien ou groupements récents n’ayant pas encore d’existence juridique propre. Leur intervention déborde aussi parfois le cadre d’origine quand certaines associations exercent en MDA des activités autres qu’administratives : permanences avec accueil de public, activités culturelles, sports « doux »…
Le rapport constate que le conseil et l’animation qui incombent aux directeurs de MDA, seuls agents de catégorie A, sont insuffisamment pris en compte et évalués par la direction de tutelle et que le système d’information « métier » est encore en chantier. Il relève qu’il est difficile de recruter des agents de catégorie B et C, peu enclins à travailler le samedi.
Pour l’avenir, le rapport préconise de bien s’adapter aux évolutions récentes de la vie associative parisienne, très active, et de répondre aux besoins des acteurs locaux, mais en encadrant les nouvelles activités de manière organisée, rigoureuse et homogène, pour éviter toute rupture d’égalité d’une MDA à l’autre. Il propose aussi de consolider le rôle des agents de catégorie B sur les aspects logistiques et de réexaminer la place des cadres de catégorie A en fonction des orientations de la Ville en matière de vie associative. Il est hautement souhaitable de doter rapidement le dispositif d’outils de pilotage et de « reporting ».
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La contribution parisienne au STIF, 378 millions d’euros en 2015, est l’une des plus importantes pour Paris et croit régulièrement depuis 2005 à un rythme élevé. Son évolution préoccupe naturellement dans la période de maîtrise des coûts à laquelle la Ville s’est attelée.
Le rapport s’efforce de réaliser une synthèse de la situation présente et relève une forte progression de la demande de transports collectifs. Cette évolution justifie d’importants efforts d’investissements de modernisation ; elle implique aussi une extension de l’offre et le développement du réseau, notamment en banlieue.
Deux questions concernant la gouvernance du STIF se posent cependant : la représentation de Paris par rapport à sa contribution, la transparence du syndicat et des deux opérateurs historiques, RATP et SNCF, au regard du volume des enjeux.
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Les questions énergétiques concernent la Ville de Paris à de nombreux titres : les utilisateurs d’énergie que sont les habitants et les visiteurs quant à l’espace public et l’atmosphère, les agents et services dans l’exécution de leurs fonctions, et certaines missions plus particulières du génie climatique, de l’éclairage public… ainsi que celles nécessitant des motorisations. Un plan climat-énergie territorial a été défini.
En trois rapports l’inspection générale traite successivement des différents aspects :
• la complexité du contexte que la gouvernance parisienne doit être à même d’appréhender, c’est l’audit de la gouvernance des questions énergétiques;
• les achats et consommations d’énergie qui sont à maîtriser, c’est l’audit du pilotage et du contrôle des achats et des consommations d’énergie ;
• les quatre réseaux de distribution d’énergie aux usagers : électricité, gaz, chauffage et froid urbains que la collectivité concède, c’est l’audit du pilotage et du contrôle de la Ville sur ses concessions de distribution d’énergie.
Audit de la gouvernance des questions énergétiques
Au sein de la Ville de Paris, les questions énergétiques se posent à tous les niveaux : habitants et visiteurs en tant qu’utilisateurs d’énergie, de l’espace public, de l’atmosphère…, agents et services pour l’exécution de leurs fonctions, missions particulières du génie climatique, de l’éclairage public ainsi que celles nécessitant des motorisations.
Un plan climat-énergie territorial a été défini ; les achats et consommations d’énergie doivent être maîtrisés ; enfin la collectivité concède quatre réseaux de distribution d’énergie aux usagers : électricité, gaz, chauffage et froid urbains.
Ce contexte est source de complexités que la gouvernance parisienne a à appréhender grâce à une meilleure coordination politique et administrative et une mesure plus précise et régulière des résultats obtenus.
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Audit du pilotage et du contrôle des achats et des consommations d’énergie
La fourniture de l’énergie est essentielle au fonctionnement des services publics parisiens et des facteurs de la production de la qualité des services attendus. Les conditions dans lesquelles la Ville achète et consomme l’énergie dont elle a besoin demeurent pourtant peu visibles.
Il existe une grande variété d’énergies : électricité, gaz, chauffage urbain et carburants. Les usages sont eux-mêmes variés : transport, éclairage public et signalisation lumineuse, chauffage des bâtiments, consommations électriques dans les équipements publics. Les acteurs sont multiples car toutes les directions, tous les agents et tous les occupants des sites de la collectivité sont concernés.
L’audit analyse, pour chaque cas, les processus d’achat et de consommation d’énergie. Si les stratégies sont pour l’essentiel définies, les comportements des occupants restent mal maîtrisés. Une amélioration des outils de collecte, de traitement et de restitution d’informations sur les consommations d’énergie et des adaptations d’organisation devraient permettre une meilleure prise en compte des ambitions exprimées.
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Audit du pilotage et du contrôle de la Ville sur ses concessions de distribution d’énergie
Paris présente la particularité d’être propriétaire, sur son territoire, des quatre réseaux de distribution d’énergie, l’électricité, le gaz, le chauffage urbain et l’énergie frigorifique. Elle dispose de moyens d’actions liés à sa qualité d’autorité organisatrice de la distribution d’énergie et assure une fonction d’autorité délégante.
Les quatre contrats de concession passés par la Ville de Paris arrivent tous à échéance entre 2019 et 2024.
La perspective de ces renouvellements intervient dans un contexte législatif en plein bouleversement : la loi n° 2015-991 du 7 août 2015 sur la nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe) et la loi n° 2015-992 du 17 aout 2015 relative à la transition énergétique pour la croissance verte.
Les progrès sensibles enregistrés dans les relations avec les quatre concessionnaires devront être poursuivis grâce à un renforcement de l’expertise de la mission de contrôle et la constitution d’une équipe dédiée à la préparation du renouvellement des concessions.
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Depuis 2008, la collectivité parisienne s’implique fortement dans les questions de santé au travail et de prévention des risques professionnels. Elle a notamment signé un accord-cadre Santé et Sécurité au travail en 2012 et un accord-cadre Ages et Générations pour la période 2013-15. Ont aussi été créées une mission d’inspection d’hygiène et de sécurité (MIHS) en 2008 et un centre mobilité carrière en 2014.
Le rapport évalue la question du reclassement des agents déclarés inaptes à travers le bilan social de la DRH et les rapports d’activité des services médicaux de la Ville. Le nombre des postes aménagés progresse, mais le parcours de reclassement est sélectif, encore insuffisamment lisible et difficile pour les agents.
La mission préconise la mise en place d’un véritable dispositif de reconversion professionnelle comportant pour chaque agent un suivi et un accompagnement personnalisé, ainsi que l’élaboration d’une charte de la reconversion qui donnerait tout son sens à la prise en compte de ces questions.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit des dépenses de vacations de la Direction des affaires scolaires (DASCO) de la Ville de Paris qui, en 2014, a dépensé plus de 65 M€ de vacations, soit 74 % du montant total des vacations de la Ville.
Le rapport décrit les différents grands postes de dépense de vacations, leur évolution et le pilotage qui en est fait par la direction.A partir de ses constats, l’Inspection générale émet un certain nombre de recommandations visant à optimiser les dépenses, à fiabiliser leur suivi et à préciser les procédures internes de contrôle de la direction.
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Après avoir examiné plusieurs situations de risque d’infraction sexuelle sur mineurs par des agents de la Ville, la mission fait le constat d’un manque de procédures prédéfinies et de pratiques hétérogènes selon les directions.
Pour la mission, la priorité est d’harmoniser la gestion et les procédures des directions opérationnelles, notamment pour le signalement des situations. Elle suggère que la Ville, immédiatement après avoir signalé une situation au Procureur, enclenche de son côté une action administrative et, s’il y a lieu, disciplinaire. Pour les rapporteurs, la Ville doit affirmer sa détermination à traiter les situations repérées tant dans le cadre pénal que disciplinaire.
La mission conseille aussi de favoriser le décloisonnement institutionnel, pour organiser davantage et pérenniser les échanges d’information avec le Parquet et la Brigade de Protection des Mineurs (Préfecture de Police). Elle recommande l’élaboration d’un protocole, qui pourrait être ouvert à d’autres partenaires comme le Rectorat et la Direction Départementale de la Cohésion Sociale (DDCS).
Pour ce qui est de la prévention, la mission recommande de contrôler avec la plus grande rigueur les retours de Bulletin n°2 (B2) de casier judiciaire et propose que la ville se rapproche de la DDCS et de la Préfecture afin d’avoir un accès au fichier judiciaire automatisé des auteurs d’infractions sexuelles ou violentes (FIJAISV) s’agissant de ses agents intervenant auprès de mineurs.
La mission propose enfin que se mettent rapidement en place des formations à l’attention des agents intervenant auprès des mineurs, notamment sur les thèmes prioritaires suivants : l’identification et le repérage des signaux « faibles » de souffrance chez l’enfant, les devoirs des fonctionnaires au titre de l’article 40 du Code de procédure pénale (signalement au Procureur), la façon de recueillir la parole de l’enfant et la connaissance des procédures internes à suivre.
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Le rapport a été demandé le 14 janvier 2015 par la Maire de Paris sur proposition du groupe « Les Républicains » du Conseil de Paris.
La création de la Direction des achats (DA) a été progressive et le transfert des achats des directions opérationnelles vers la DA s’est étalé sur trois vagues successives de la mi-2009 à la mi-2012. La Direction des Finances et des Achats (DFA) a été créée le 4 juillet 2014, soit à peine 6 mois avant le démarrage de la mission.
L’audit cerne les difficultés de coordination entre les différents acteurs (achats, budget, comptabilité) dont les logiques d’intervention étaient jusqu’à 2014 très variées et qui ont appris à travailler ensemble.
Il constate que des synergies ont été mises en place à l’occasion de ce rapprochement même si les effets positifs ne s’en feront pleinement sentir qu’à moyen terme.
Le premier gain mesurable porte sur les ressources humaines de la fonction achat. Entre 2008 (date de la création de la direction des achats) et 2013, les effectifs de la fonction achat à la Ville ont diminué de 5,6 % (passage de 324 à 305 Equivalents Temps Plein, ETP).
La Ville a entrepris un réel effort de professionnalisation de la fonction d’acheteur et définit un véritable parcours de formation.
Le rapprochement DA/ DF visait précisément à terme la traduction des gains achats en gains budgétaires. Même s’ils sont pour certains indiscutables, les gains achats réalisés sur les marchés ne se traduisent pas ou difficilement en économies comptables
Les rapporteurs préconisent de mener en priorité les actions suivantes :
- conduire d’authentiques politiques de consommation ;
- mener à terme le développement et le déploiement de l’application informatique Système d’information achats ;
- revoir les contrats de service liant la DFA aux directions opérationnelles ;
- augmenter le périmètre d’intervention de la DFA en transférant à cette dernière un plus grand nombre de marchés et permettre aux directions opérationnelles de se recentrer sur leurs métiers.
Ils préconisent de relancer la démarche de maîtrise des risques sous une forme plus structurée en mettant l’accent sur les risques stratégiques (cartographie des risques et contrôle interne).
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L’audit de la direction des services d’archives de Paris, réalisé conjointement par l’Inspection générale de la Ville de Paris et par l’Inspection des patrimoines du ministère de la culture et de la communication, dresse un état des lieux complet du fonctionnement de ce service et évalue ses besoins de stockage pour les prochaines années.
Il propose des solutions concrètes pour améliorer son organisation, moderniser sa politique archivistique et rationaliser la gestion de ses locaux.
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Année 2015
L’association Enfances au cinéma a pour objet de promouvoir l’accès des enfants au cinéma pendant le temps scolaire, soit dans le cadre du dispositif national Ecole et cinéma, créé il y a une vingtaine d’années par les ministères de la culture et de l’éducation nationale, destiné aux classes élémentaires, soit dans celui du dispositif spécifiquement parisien, Mon 1er cinéma, destiné aux classes pré-élémentaires.
Son fonctionnement est assuré à 90% par la Ville (130 000€ pour Ecole et cinéma et 35 000€ pour Mon 1er cinéma).
Par ailleurs, elle organise un festival destiné à ce même public, Mon 1er festival, qui se tient chaque année pendant les vacances d’automne et bénéficie, à ce titre, d’un financement municipal de 240 000€. Enfin, elle anime quelques ateliers pour l’aménagement des rythmes éducatifs.
Son action bénéficie à environ 150 000 enfants, surtout dans le quart nord-est parisien ; Mon 1er festival compte 20 000 entrées.
Bien que petite l’association n’en gère pas moins un dispositif de grande ampleur qui rencontre une demande croissante, ce qui provoque un nombre toujours plus élevé de refus.
Le rapport préconise de revitaliser la vie associative par le recrutement d’adhérents. Il faudrait aussi formaliser davantage son rôle, en particulier vis-à-vis de l’Education nationale, car elle exerce des attributions qui, ailleurs qu’à Paris, relèvent du ministère. Il demande aussi d’associer la Direction des affaires scolaires aux comités de pilotage. Il propose enfin, pour mieux satisfaire la demande, de revoir les critères d’admission, de limiter le nombre des inscriptions successives à trois pour améliorer la rotation des bénéficiaires, et d’augmenter le nombre des salles partenaires, au moins d’une.
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L’association « Les Restaurants du Cœur – Les Relais du Cœur de Paris » (ARDC 75), créée en février 1999, développe des modalités variées d’assistance aux plus démunis avec l’assistance de près de 1 850 bénévoles. L’essentiel de son action repose sur la distribution de denrées alimentaire ou de repas chauds. Ses autres missions consistent en une aide à la personne et des actions d’insertion. L’association parisienne est liée par un contrat d’agrément annuel à l’association nationale « Les Restaurants du Cœur- Les relais du Cœur », à l’instar des autres associations départementales, qui la place sous tutelle étroite. L’ARDC 75 bénéficie du soutien de la Ville de Paris qui a ainsi apporté une aide substantielle à l’ARDC 75 de plus d’un million € sur la saison 2013/2014.Si l’audit fait ressortir une situation financière satisfaisante pour l’ARDC 75, il montre aussi une précarité de ses disponibilités immobilières et préconise une réflexion sur la pérennisation des locaux, leur optimisation en termes d’utilisation partagée, leur spécialisation et leur localisation.
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Diverses associations participent au soutien psychologique d’allocataires du revenu de solidarité d’active (RSA). La mission d’audit de l’inspection générale a porté sur l’activité de quatre d’entre elles : La Clepsydre, l’Espace psychanalytique d’orientation et de consultations (EPOC), l’Association pour la prévention, l’accueil, le soutien et l’orientation (APASO) et Processus Recherche.
Les prestations de soutien psychologique aux allocataires de RSA dispensées par les quatre associations font l’objet soit de conventions dites de « participations », soit de marchés publics. Dès lors qu’il s’agit de répondre à des obligations mises à la charge des départements par le législateur, le rapport recommande de passer des marchés publics pour la fourniture de ces prestations ; sauf à ce que le département de PARIS déroge, en vertu d’une décision du ministre des finances, aux règles de la commande publique et continue à financer les activités en cause au moyen de « subventions ». Le rapport conclut à la possibilité de recourir à la procédure de l’appel à projet. Les quatre associations rendent aussi aux référents sociaux, agents du département de PARIS, des prestations visant à les soutenir dans leur mission de suivi lorsqu’ils sont confrontés à des allocataires du RSA en souffrance psychologique. Ces actions sont financées dans le cadre de conventions de « participations ». Le rapport préconise de passer des marché publics pour ce type de prestations. En résumé, le rapport préconise de privilégier la passation de marchés publics pour l’ensemble des actions et d’harmoniser les modalités d’exécution des actions ainsi que les outils du contrôle des actions.
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Portant sur les prestations proposées par l’Association pour la gestion des œuvres sociales des personnels des administrations parisiennes (AGOSPAP) aux agents de l’AP-HP et de la Ville de Paris, le rapport est centré sur l’analyse de leur adéquation aux attentes des intéressés et sur les modalités de leur gestion.
Trois axes de progrès sont préconisés :
- une clarification des objectifs assignés à l’AGOSPAP par l’AP-HP et la Ville et une amélioration des indicateurs de résultat associés,
- une gestion modernisée de certaines prestations et la mise en place de nouvelles offres permettant de faire face à la concurrence grandissante des opérateurs du secteur marchand dans les domaines des vacances et des loisirs,
- une meilleure prise en compte du revenu et de la composition familiale des agents bénéficiaires.
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Carrefours pour l’Emploi Armées/entreprises, association reconnue d’utilité publique depuis 2008, a développé un savoir-faire dans l’organisation de forums permettant la rencontre entre entreprises et demandeurs d’emploi. Partenaire de la Ville de Paris depuis 2004, elle organise plusieurs manifestations annuelles dont la plus importante « Paris pour l’emploi » en est à sa 12ème édition et a permis en 2014 la rencontre de 2.000 recruteurs avec 56.000 visiteurs.
L’association emploie 20 salariés et s’appuie également sur des stagiaires, des volontaires du service civique et un réseau de bénévoles. L’esprit associatif reste vivace mais la gestion du personnel manque un peu de formalisme pour une structure qui a atteint la maturité.
La situation financière et comptable de l’association peut être considérée comme satisfaisante : les subventions représentent en moyenne moins d’un tiers des produits de l’association, ce qui témoigne de l’effort de financement demandé aux entreprises recruteuses.
Une réflexion est nécessaire sur la stratégie de l’association sur le marché des salons pour l’emploi qui connaît depuis quelques années une évolution avec la diversification de l’offre et l’émergence d’opérateurs privés non associatifs, appuyés sur des sites d’emploi internet ou la presse professionnelle.
De son côté la collectivité parisienne doit arrêter sa position sur le recours à une procédure de marché ou de subventionnement pour l’organisation des forums, un des instruments privilégiés de sa politique pour l’emploi.
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Annoncée par la Maire de Paris dès 2014, l’audit de l’IGVP sur les centres sociaux constitue la première étude transversale approfondie réalisée sur l’ensemble des 29 centres sociaux associatifs parisiens en activité.
Le rapport présente les activités, l’organisation et les effectifs des différents centres, appréhendés à partir de visites de terrain et de rencontres avec des responsables de chacun des centres. Ces analyses mettent ainsi en évidence la contribution majeure des centres sociaux au lien social dans les quartiers.
En mettant en perspective les ressources et les charges de chacun d’eux, ce rapport de synthèse, réalisé avec l’appui de la CAF de Paris et de la Préfecture de Région Ile de France, révèle aussi la diversité des situations financières des centres sociaux. Il suggère diverses mesures concrètes de simplification pour remédier à l’éparpillement actuel des lignes de financement et alléger les procédures administratives qui alourdissent leur fonctionnement.
L’étude rend compte de l’importance du soutien multiforme de la collectivité parisienne aux centres sociaux (dotation globale de fonctionnement, aide au loyer, subvention d’investissement…). L’aide de la collectivité parisienne a en particulier permis de réduire le poids des loyers, désormais maîtrisé à quelques exceptions près.
Des pistes pour améliorer la lisibilité du pilotage de la collectivité parisienne sont dégagées ; qu’il s’agisse d’accès au droit, d’accompagnement scolaire, de soutien aux apprentissages du français, les activités déployées par les centres sociaux s’intègrent en effet dans des dispositifs plus larges déployés par la Ville.
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La première partie du rapport présente un état des lieux des dispositifs de sécurité incendie alors qu’un plan de sécurisation a permis d’effectuer de nombreux travaux au cours des cinq dernières années. Les musées respectent les autorisations d’exploiter qui leur ont été délivrées et mettent en œuvre avec diligence les préconisations d’amélioration de la prévention formulées par la Commission de sécurité et d’accessibilité lors de ses visites. Quelques modifications indispensables sont néanmoins en cours de réalisation ou en projet.
Pour faire progresser encore la sécurité, les efforts doivent porter désormais sur l’organisation. Les responsabilités en la matière ne sont pas suffisamment précises et la fonction de prévention des risques d’incendie reste perfectible, en particulier sur les sites où les ressources internes sont limitées.
Le deuxième thème de l’audit porte sur la santé et la sécurité au travail. La création de l’établissement public Paris Musée a permis une refonte complète de l’organisation de la gestion en matière d’hygiène et sécurité au sein des musées : un nouvel organisme paritaire a été constitué, un bureau de prévention des risques professionnels et un réseau de relais de prévention ont été mis en place. Il est difficile de porter une appréciation sur les résultats obtenus aussi peu de temps après ces changements. Pour la mission, le cadre de réalisation d’un programme ambitieux est cependant d’ores et déjà présent.
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Les Plans Locaux Pluriannuels pour l’Emploi ont été créés dans le cadre de la loi d’orientation relative à la lutte contre les exclusions, ils bénéficient de subventions du Fonds Social Européen.
Le PLIE Paris Nord Est, constitué en 2005 sous forme d’association par la collectivité parisienne, intervient sur les 11e, 12e, 18e, 19e et 20e arrondissements.
Il conclut des conventions avec des partenaires présents sur son territoire, destinées à mettre en place en direction des personnes en grande difficulté d’insertion un accompagnement personnalisé associant orientation, formation, insertion et suivi.
Cet accompagnement est effectué par des Référents Parcours Emploi dont la rémunération est assurée par le biais d’une subvention du FSE distribuée par le PLIE aux opérateurs.
Le budget du PLIE s’élève à 2,3M€, ses recettes sont essentiellement constituées de subventions.
La mission a étudié la situation financière de l’association, analysé son fonctionnement et apprécié son activité, qui s’est considérablement développée dans les dernières années.
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Composé de 537 agents et financé par deux budgets annexes, celui de l’eau pour 2,7 millions d’euros en 2012 et celui de l’assainissement pour 121 millions d’euros en 2012, le service technique de l’eau et de l’assainissement (STEA) est rattaché depuis 1986 à la direction de la Propreté et de l’Eau dont il représente moins de 8 % de l’effectif.
Les missions du service comportent, outre la fonction d’autorité organisatrice du service public de l’eau, la participation à la définition de la politique de l’eau, le suivi des travaux de toutes les instances auxquelles participe la Ville de Paris dans le domaine de l’eau (assurées par la section de la politique des eaux) et la gestion directe du réseau d’assainissement parisien (assurée par la section de l’assainissement de Paris). C’est ce dernier aspect qui a été retenu dans le cadre de l’audit.
Le STEA assure la gestion patrimoniale d’un réseau de 2 400 km de galeries servant à évacuer les flux d’eaux usées et d’eaux pluviales qui transitent dans le réseau vers les installations de traitement en évitant les rejets dans la Seine. Il gère également l’occupation de la galerie technique par des réseaux urbains : communications électroniques, froid, eau potable, eau non potable.
A l’issue de vingt années de mutations profondes, marquées par un programme sans précédent de modernisation de l’assainissement et par la concentration du service public de l’eau entre les mains du seul opérateur Eau de Paris, le service s’est lancé en 2011 dans un projet de service ambitieux.
L’absence de système formalisé de contrôle interne a orienté l’audit du STEA vers une approche par les risques. L’organisation du service y est mise en perspective avec celle d’homologues, français et étrangers.
L’audit débouche sur des constats assez critiques et formule une trentaine de recommandations.
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En 2012, la Ville de Paris (commune et département) a manié par la voie de ses régies plus de 209 Millions d’euros. L’organisation et le fonctionnement de ces régies est de la responsabilité des directions opérationnelles.
Compte tenu des montants en jeu, la présence de procédures de contrôle des régies et sous-régies est nécessaire. Les risques induits par une absence ou une faiblesse dans les modalités de contrôle sont nombreux et conséquents : surcoûts financiers, possibles contentieux, altération de l’image de la collectivité.
L’efficience du contrôle des régies et sous-régies s’apprécie au regard d’un certain nombre de conditions qui concernent à la fois l’environnement de contrôle et les dispositifs proprement dits.
Le contrôle interne par l’ordonnateur étant une responsabilité allouée aux directions de rattachement, les éléments transversaux partagés par les agents de la collectivité sont peu nombreux, mais essentiels : un accompagnement spécifique de la direction des finances, un système informatique, comptable et financier (STAR) assurant un suivi comptable des opérations.
Mais, n’est pas observé de gestion transversale des ressources humaines, de guide inter-directions facilitant un contrôle en interne.
D’autres outils créés à l’initiative des directions de la Ville sont venus compléter ce socle transversal.
Les procédures de contrôle des régies et sous-régies sont inégales. Cela étant, l’état des lieux réalisé par les auditeurs a fait apparaître de nombreuses pistes d’amélioration, pouvant être résumées en trois points généraux : une amélioration du système d’alerte pour le suivi des encaissements, et pour la remontée des difficultés constatées, une amélioration dans l’accompagnement des agents chargés du contrôle interne, notamment les ordonnateurs eux-mêmes, une complémentarité accrue des contrôles de l’ordonnateur et du comptable public , une meilleure traçabilité de certaines opérations, par une prise en compte de l’usager comme vecteur du contrôle qualitatif.
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En juin 2009, le Conseil de Paris de Paris a adopté la délibération « Pour un meilleur service de proximité aux Parisiens » qui vise à accroître les compétences des mairies d’arrondissement et à faciliter leurs relations avec l’administration parisienne.
Cinq ans après le vote de ce texte, l’Inspection générale a analysé la manière dont les mesures qu’il contient ont été mises en œuvre et en a dressé le bilan, à la lumière des retours d’expérience des différents acteurs concernés et notamment des élus de terrain.
Elle a également formulé une série de propositions concrètes permettant d’aller plus avant dans la démarche de décentralisation/déconcentration, tout en tenant compte du contexte actuel (contraintes budgétaires, création de la métropole du Grand Paris, etc.).
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Le Maire de Paris a confié en décembre 2013 à l’Inspection générale de la Ville de Paris un audit sur la fonction de nettoyage des écoles. L’étude réalisée par l’Inspection générale vise à :
- dresser un bilan des conséquences de l’aménagement des rythmes éducatifs (ARE) en matière de nettoyage des écoles ;
- établir un état des lieux plus global de la gestion du nettoyage des écoles en dégageant des marges de progrès ;
- ouvrir des perspectives, en proposant des recommandations de réforme et d’amélioration.
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En préalable à son renouvellement, le Maire de Paris a demandé à l’Inspection générale de réaliser un audit de de la délégation de service public « marché aux puces de la porte de Montreuil ».
Dans cette perspective, les rapporteurs préconisent l’harmonisation des différents documents administratifs concernant le marché. Ils ont identifié divers points dans la gestion du marché qui nécessitent des améliorations et un contrôle plus étroit. Ils suggèrent des efforts en vue d’améliorer le respect du règlement du marché, qui n’est pas facilité par un environnement immédiat chaotique. Ils recommandent également une clarification des responsabilités et du financement de l’animation du marché et des mesures simples en faveur du développement durable.
Enfin ils mettent en avant la nécessité de faire converger les règlements s’appliquant aux divers marchés du même type présents sur l’espace parisien.
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Domicilié à la Cartoucherie du Bois de Vincennes depuis 1999, l'Atelier de Paris Carolyn Carlson (APCC) promeut un ensemble d'activités artistiques et de formation :
- elle accompagne des compagnies allant jusqu’à coproduire certains spectacles, accueille des masterclasses confiées à des chorégraphes et pédagogues réputés et destinées à des chorégraphes et danseurs professionnels en formation;
- elle organise des spectacles, y compris un festival annuel reconnu (June Events) et des manifestations avec les compagnies accueillies en résidence;
- elle s’investit dans des actions artistiques et culturelles dont, récemment, l’aménagement des rythmes éducatifs dans les écoles primaires parisiennes.
La Ville de Paris contribue à son activité en lui versant annuellement une subvention et en mettant des locaux à sa disposition.
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Créée en janvier 1988 l’association Bout ‘chou s’est transformée en Maison des Bout ‘chou fin décembre 2006.
Elle gère désormais 15 établissements d’accueil de la petite enfance (14 à Paris et un à Marseille) et propose 605 berceaux (520 dans la capitale).
Elle préserve une image innovatrice et gère deux crèches à horaires décalés. Elle a également créé une structure originale de « crèche intergénérationnelle » imbriquée dans une maison de retraite gérée par une autre association.
Elle a ouvert des établissements dits de « multi-accueil » qui permettent aux familles un mode de fréquentation diversifié et susceptible d’évoluer au fil du temps, bien adapté aux besoins.
La qualité des prestations rendues par l’association est unanimement soulignée par tous ses partenaires institutionnels.
Sa subvention de fonctionnement a progressé de 38% de 2010 à 2012 pour atteindre 2.439.013 €.
Après une « crise » en 2011 suite aux difficultés du chantier de la crèche de Marseille et aux problèmes de trésorerie de quelques crèches parisiennes, l’association a su redresser ses comptes. Pour autant, sa situation financière demeure fragile.
Le rapport formule donc un ensemble de recommandations à l’intention de l’association et de sa direction de tutelle concernant la gestion des ressources humaines et l’amélioration de la trésorerie.
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Acteur majeur du monde associatif, la Croix-Rouge française déploie ses activités, en France et à l’étranger, dans cinq domaines : urgence et secourisme, action sociale, santé, formation et solidarité internationale.
Pour organiser la répartition de ses activités sur l’ensemble du territoire national, elle décline trois niveaux, local, départemental et régional, chacun étant doté d’une délégation de responsables élus. Depuis 2008, la gestion des activités assurées par les bénévoles relève des délégations d’élus. Celle des activités exercées par des salariés est confiée aux directions régionales, services déconcentrés du siège dont la mise en place a permis une amélioration sensible du contrôle interne de l’association. Pour prévenir tout cloisonnement entre ces deux chaînes décisionnelles, elles entretiennent des liens fonctionnels réciproques.
Globalement, en 2013 (comme en 2012), les versements effectués par la collectivité parisienne à la Croix-Rouge française ont été de l’ordre de 8 M€, se répartissant entre des prix de journée – un peu plus de la moitié – et des subventions ou participations.
La direction régionale de l’association gère, avec le soutien de la collectivité parisienne, une vingtaine d’établissements relevant de plusieurs filières « métier » : enfance et famille, lutte contre l’exclusion, accès aux soins et hébergement de personnes âgées dépendantes.
La délégation départementale parisienne de la Croix-Rouge française, quant à elle, mène en matière de secourisme et d’action sociale diverses actions - notamment, secours d’urgence de victimes d’accident, formation aux premiers secours, « maraudes » auprès de personnes SDF, « vestiboutiques », épiceries sociales et bénéficie à ce titre d’aides de la collectivité parisienne.
La Ville de Paris contribue au financement d’actions de solidarité internationale réalisées par l’association, principalement pour la lutte contre le sida en Afrique.
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Le service de médiation et de consultation familiales (SMCF) de la rue Archereau a été créé en 1990. Il est, quand il fonctionne à effectif complet (sept agents, dont cinq titulaires), un des trois plus importants des onze services existant à Paris. Il est le seul de statut public et à pratiquer la gratuité. Il se compare très favorablement aux services associatifs en termes d’activité et de qualité de service. Son coût est estimé à 306 000 €.
Rattaché depuis l’origine à la Direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé (DASES), les synergies avec le service social départemental polyvalent (SSDP) ne se sont cependant pas développées autant que souhaité par ses créateurs.
La qualité de cet outil est indiscutable ; il bénéficie d’une bonne image de marque, notamment de la Justice familiale pour son espace de rencontre. Il est animé par des personnels compétents, fortement impliqués et bénéficie de locaux particulièrement adaptés, et bien entretenus.
Le rapport préconise donc, en option principale, de conserver cet outil en régie, mais en le rattachant à la Direction de la famille et de la petite enfance (DFPE). Il est préconisé d’intégrer le SMCF au dispositif départemental en sollicitant son conventionnement à la Caisse d’allocations familiales (CAF), qui pourrait dès lors contribuer à son financement.
A défaut, si le service devait être délégué à une association, il ne pourrait que continuer à fonctionner dans le même local, ainsi que dans le cadre du protocole départemental.
Dans les deux hypothèses, le service adopterait le référentiel national.
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La Ville de Paris comptabilisait, fin 2013, près de 500 agents qualifiés « relais techniques », représentant 242 agents en équivalent temps plein. Ces personnes installent et garantissent le fonctionnement des équipements informatiques de proximité (matériels et logiciels), en assurent la maintenance et jouent un rôle d’assistance et de conseil auprès des utilisateurs.
L’Inspection générale a procédé à l’audit de la fonction de relais technique sur tous ses aspects (organisation, ressources humaines, coût, approche métier, etc.).
Après le constat général, l’Inspection générale a émis un certain nombre de recommandations visant à rendre plus homogène et plus coordonnée la fonction de relais technique.
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La Maison d’Europe et d’Orient bénéficie d’un soutien financier important de la Ville de Paris, également de la Région Ile-de-France et du Ministère de la Culture. Malgré un taux de subventionnement supérieur à 80%, l’association peine à équilibrer ses comptes et fait face à une situation financière délicate.
Après avoir décrit la grande diversité des activités de l’association et porté un regard assez critique sur certains aspects de sa gestion, le rapport de l’Inspection générale s’interroge sur l’opportunité du maintien de l’aide de la Ville de Paris à cette structure.
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La Maison du geste et de l’image a été créée il y a une trentaine d’années pour promouvoir le développement des enseignements et des pratiques artistiques à l’école. C’est une structure originale et la seule de ce type en France.
Installée au cœur de Paris, dans le quartier des Halles, elle dispose d’un outil adapté et est animée par une équipe compétente, motivée et fortement impliquée dans son action.
Son action bénéficie au total à un peu plus de 4 000 jeunes, dont la moitié dans le cadre d’environ 200 ateliers sur le temps scolaire, très majoritairement parisiens.
Ses prestations sont unanimement jugées de qualité par ses partenaires.
Le rapport propose de recentrer son action, d’ élargir ses publics, de chercher une continuité cohérente entre les publics scolaire et collégien, de poursuivre les projets sur appels d’offres en direction du public des centres d’animations, de développer son activité de formation en direction des animateurs, d’étudier les synergies possibles avec les autres acteurs du secteur tels la Maison européenne de la photographie, le Forum des images et le Théâtre de la Ville. Il n’exclut pas l’intégration de la structure dans le cadre de l’administration parisienne afin d’éliminer tout risque juridique.
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La DASES recourt à des associations pour réaliser tout ou partie de la plupart de ses missions. L’ordre de grandeur de la dépense a été évalué à 440 M€ en 2012. Il s’agit pour les deux-tiers de dépenses d’hébergement. Les subventions ne représentent qu’une dizaine de millions d’euros, soit 2,5 % du total. Le domaine fonctionnel le plus concerné est celui de la famille et de l’enfance qui mobilise la moitié de la dépense associative.
La taille des partenaires associatifs de la DASES et le montant des concours qu’elle leur verse sont hétérogènes : plus de 20 M€ à moins de 1 000 €, par an. Cette situation complexe nécessite de faire évoluer le cadre du pilotage et du contrôle des relations que la DASES entretient avec les associations qu’elle finance.
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Initiée à la suite d’entretiens bilatéraux de la secrétaire générale de la Ville de Paris en 2012 avec les organisations syndicales, la mission a comporté deux axes concernant la problématique des accidents du travail au sein de la collectivité parisienne.
Le premier a consisté à faire le point sur la procédure médico-administrative de traitement des accidents de service, accidents de trajet et maladies professionnelles. La mission a pu montrer une application incertaine du cadre juridique que constitue le régime spécifique à la fonction publique des accidents du travail et des maladies professionnelles. A cette application incertaine s’ajoute une interprétation parfois très restrictive des textes au détriment des agents.
Consciente de certains de ces dysfonctionnements, la collectivité parisienne a initié une profonde réforme avec la création en novembre 2013 d’un pôle médecine statutaire et procédures médico-administratives.
Le second axe consistait à faire le point sur l’hétérogénéité des enregistrements qui rend difficile le suivi des accidents du travail et sur l’insuffisante analyse des causes. Le rapport remis en décembre 2011 à la secrétaire générale « Accidentabilité et accidentologie au travail dans les services de la ville et du département de Paris » n’a pas été diffusé, bien qu’il ait largement inspiré l’accord-cadre « Santé et sécurité au travail » de février 2012. Les mesures qu’il préconisait n’ont fait l’objet que d’une mise en œuvre partielle et tardive.
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Année 2014
Dans le cadre de la programmation annuelle de ses travaux, l’Inspection générale a effectué à la demande du Maire de Paris un audit de l’association l’Eté Parisien subventionnée par l’Etat, la Ville et la Région Ile de France.
Cette association organise depuis 1990 le festival « Paris quartier d’été ».
Cet audit a permis d’apporter des éléments d’information sur les activités et le fonctionnement de l’association et d’en vérifier de manière synthétique sa situation financière et juridique.
Les rapporteurs ont successivement abordé les points suivants :
L’historique du festival,Sa nature,Le rôle et les attentes des partenaires institutionnels,Les statuts de l’association,Ses moyens,Sa situation budgétaire et comptable.
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Héritiers des cours de dessin municipaux créés au XIX° siècle, les ateliers des beaux-arts de la Ville de Paris (ABA) s’inscrivent dans l’offre de pratiques amateurs de la direction des affaires culturelles. Ils permettent à près de 5 000 élèves de suivre un enseignement en arts plastiques dont l’esprit se rattache à la tradition des écoles des beaux-arts. Ils touchent un public varié et motivé et sont répartis sur seize sites dont les trois principaux sont dédiés aux enseignements artistiques.
Ils avaient été confiés à la gestion d’une association en 1978, puis sont devenus une régie municipale en 2006. Partant d’un bilan de cette évolution, l’audit évalue la capacité de l’administration à faire face aux risques de gestion susceptibles de compromettre la bonne réalisation des objectifs fixés à ce dispositif. Il propose des perspectives d’évolution prenant en compte le soutien apporté par la municipalité à des offres comparables par leur objet.
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L’association pour l’accueil de tous les enfants (APATE), subventionnée par la Ville de Paris, gère des structures favorisant l’intégration d’enfants en situation de handicap parmi les enfants valides. Un tiers des places leur est réservé.
En 2012, les subventions suivantes ont été votées pour les trois établissements de garde d’enfants qu’elle gère :
209 665 € pour la Caverne d’Ali Baba,300 874 € pour l’Ecole Gulliver,129 707 € pour la Maison Dagobert.
Les rapporteurs ont examiné les activités de l’association et leur conformité avec les conventions d’objectifs passée avec la Ville de Paris.
Ils ont également procédé à une analyse de la gestion de l’association et de sa situation financière.
Enfin ils se sont interrogés sur les perspectives d’avenir.
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L’étude réalisée par l’Inspection générale propose un certain nombre de pistes concrètes pour améliorer la prise en charge des jeunes majeurs par l’aide sociale à l’enfance (ASE) et dans le cadre des dispositifs de droit commun destinés à favoriser l’insertion sociale et l’accès à l’autonomie des jeunes parisiens.
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Les contrats jeunes majeurs de l’Aide sociale à l’enfance (ASE) sont une mesure facultative à la disposition des présidents de conseils généraux de prise en charge des « majeurs de moins de 21 ans connaissant des difficultés susceptibles de compromettre gravement leur équilibre ».
A Paris les jeunes majeurs représentaient en 2011 le quart de l’effectif total pris en charge par l’ASE, et 18 % de la dépense totale de l’ASE.
Sur la période 2009-2013, les dépenses consacrées aux jeunes majeurs ont augmenté de 17 millions d’euros. Mais cette augmentation résulte de deux évolutions de sens inverse : la dépense au titre des jeunes majeurs « parisiens » diminue de 9 millions tandis que celle au titre des jeunes majeurs ex mineurs isolés étrangers augmente de 27 millions, à un rythme beaucoup plus rapide que l’ensemble de la dépense de l’ASE.
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Ce rapport fait partie d’une série d’audits relatifs au « train de vie » de sociétés dont le capital est détenu majoritairement par la Ville de Paris ou le Département de Paris et d’établissements publics municipaux.
Paris Habitat-OPH, office public de l’habitat (établissement public à caractère industriel et commercial) est le premier bailleur social d’Ile-de-France avec un patrimoine de plus de 120 000 logements, situés principalement à Paris. Son activité de production a été soutenue en 2009, plus réduite en 2010 et 2011 mais en forte croissance en 2012 (1 489 logements produits, 2 204 logements mis en chantier, 2 183 logements réhabilités).
Des réformes importantes de réorganisation des services ont été engagées pour renforcer la gestion de proximité et les procédures ont été renforcées pour assurer une meilleure sécurité juridique et financière. Les rapporteurs ont préconisé des mesures complémentaires d’adaptation.
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Le Maire de Paris a chargé l’Inspection générale de procéder à un audit de l’organisation du travail des agents du service des cimetières lors des exhumations administratives afin de s’assurer de l’existence de mesures de contrôle destinées à prévenir tout risque d’atteinte à l’intégrité des corps et aux biens des défunts.
L’exhumation administrative fait suite à une procédure de reprise liée à l’expiration d’une concession (si elle est temporaire) ou à une situation d’abandon ou de péril (s’il s’agit d’une concession perpétuelle).
La mission a analysé la conduite des opérations d’exhumations administratives, dans leur dimension morale, technique et domaniale, ainsi que l’intégration du contrôle interne dans l’organisation du service, et a recueilli à l’occasion de ses investigations de nombreuses informations sur l’activité du secteur funéraire parisien.
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Le Maire de Paris a confié en décembre 2013 à l’Inspection générale une mission d’appui au diagnostic organisationnel de la mise en œuvre de l’aménagement des rythmes éducatifs (ARE). L’objectif était d’organiser une remontée rapide d’informations sur un échantillon significatif d’écoles parisiennes, en vue :
- de mesurer et analyser les difficultés rencontrées ;
- d’identifier et valoriser les bonnes pratiques.
Un échantillon de 90 écoles (soit 13,6 % de l’ensemble) a été établi de manière aléatoire, et des entretiens ont été conduits dans chaque école avec le directeur (ou la directrice), et avec le ou la responsable des activités périscolaires.
La mission était centrée sur les questions d’organisation, une évaluation de la réforme intégrant les dimensions plus qualitatives et éducatives ayant été confiée à un cabinet de consultants-chercheurs.
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Saisies en des termes identiques par la Garde des Sceaux ministre de la Justice et le Maire de Paris, l’Inspection générale des services judiciaires et l’Inspection générale de la Ville de Paris ont réalisé une mission d’expertise sur l’activité, le fonctionnement et la performance de l’association « Paris Aide aux Victimes ».
L’association Paris aide aux Victimes (PAV) a été créée en 1887.
Elle aide les victimes d’infractions pénales et d’accidents de la route en proposant des consultations gratuites de soutien psychologique et juridiques dans six sites parisiens et partage avec une autre association les permanences du bureau d’aide aux victimes (BAV) du tribunal de grande instance de Paris.
En 2012, PAV a accueilli physiquement 6167 personnes dont 5905 se déclaraient victimes.
Elle emploie 11 salariés.
Le ministère de la Justice et la Ville de Paris, avec respectivement 237 000 € et 80 000 € de subventions, sont ses deux principaux financeurs publics.
La mission d’expertise s’est attachée, en priorité, à analyser l’organisation et la gouvernance de l’association ainsi que sa situation financière.
La mission propose plusieurs pistes de réformes afin d’améliorer et de consolider le dispositif de prise en charge des victimes d’infractions pénales à Paris.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit des processus de promotion de grade et de corps des personnels de la Ville de Paris. Entre 2010 et 2012, ces avancements au choix ont concerné 7 984 personnes avec une très forte prédominance des promotions de grade (93 % du total).
Le rapport décrit le processus interne de promotion au choix ainsi que, par type de filière, les critères et règles fondant les choix individuels.
Après le constat général, l’Inspection générale a émis un certain nombre de recommandations visant à l’inscription du processus de promotion dans une stratégie RH, à l’harmonisation des procédures, à une lisibilité et à une visibilité améliorées des critères.
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Le Jardin d’acclimatation est une concession historique de la Ville, inscrite dans le cadre prestigieux et sensible du Bois de Boulogne, gérée depuis 1952 par la Société du Jardin d’acclimatation, société appartenant au groupe LVMH. La concession conclue en 1995 arrive à échéance le 6 décembre 2016.
Le Jardin d’acclimatation accueille de l’ordre de 1 200 000 visiteurs payants chaque année ; il leur offre un ensemble diversifié de loisirs, d’attractions et de services et bénéficie d’une image positive auprès d’une clientèle aisée et fidèle.
L’ouverture prochaine de la Fondation Louis Vuitton affecte profondément le Jardin et ses perspectives, en reposant un certain nombre de questions en termes nouveaux.
Au-delà des aspects financiers, l’audit réalisé par l’Inspection générale a cherché à apprécier la nature des activités proposées, leur évolution et les impacts que cette ouverture va avoir pour le Jardin.
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Ce rapport fait partie d’une série d’audits relatifs au « train de vie » de sociétés dont le capital est détenu majoritairement par la Ville de Paris ou le Département de Paris, et d’établissements publics municipaux.
Eau de Paris est une régie municipale, issue de la fusion de quatre entités, dont l’une d’entre elles était à l’origine une société d’économie mixte chargée d’assurer la production de l’eau potable à Paris, la SAGEP (Société anonyme de gestion des eaux de Paris).
Après avoir réalisé en 2010 la fusion juridique et structurelle des quatre entités précitées, Eau de Paris est en cours de réorganisation et dans une phase d’harmonisation sur le plan statutaire.
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Dans le cadre de son programme annuel de missions, l’Inspection générale a réalisé une mission d’audit de l’association Jean Cotxet, en vue d’apporter des éléments d’information sur les activités et le fonctionnement de l’association et de vérifier de manière synthétique sa situation financière et juridique.
L’association Jean Cotxet, créée en 1959 et reconnue d’utilité publique en 1971, est l’une des principales associations françaises de protection de l’enfance. En 2012, son effectif atteignait le millier de salariés et son budget s’élevait à 55 millions d’euros. Elle intervient dans tous les départements franciliens mais son activité dans le cadre du département de Paris s’avère prépondérante (près de la moitié des journées en 2012).
La mission de l’Inspection générale s’est attachée en priorité à l’analyse du fonctionnement du siège et de la situation financière ainsi qu’aux éléments réunis sur trois structures connaissant des difficultés particulières :
- Le service d’accueil et d’hébergement provisoire d’urgence de la Croix Nivert ;
- Le service d’activités psychopédagogiques et éducatives de jour (SAPPEJ) ;
- La Maison du Sacré Cœur.
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La Fondation dite Œuvre de la Croix Saint-Simon est un opérateur majeur pour la collectivité parisienne. Originellement localisée dans l’Est de Paris, elle y a conservé son ancrage tout en se développant sur l’ensemble du territoire parisien et en Île-de-France. Elle intervient principalement dans les secteurs de la petite enfance, de l’action sociale et médico-sociale ainsi que dans la santé.
Elle gère 47 établissements pour un chiffre d’affaires de 61 M€ en 2012. Ses effectifs sont de 963 salariés et 854 ETP (équivalent temps plein) au 31 décembre 2012.
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Ce rapport fait partie d’une série d’audits relatifs au « train de vie » de sociétés dont le capital est détenu majoritairement par la Ville de Paris ou le Département de Paris et d’établissements publics municipaux.
Paris Batignolles Aménagement est une société publique locale d’aménagement dont le capital est détenu à 60 % par la Ville de Paris et à 40 % par le Département de Paris. Elle a été créée en avril 2010 pour conduire l’opération Clichy Batignolles, éco-quartier comprenant – outre le futur Palais de Justice de Paris – des activités économiques et plus de 3 000 logements autour d’un parc de dix hectares.
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Créée en 1956, installée à l’Hôtel de Coulanges en 1978, l’association Maison de l’Europe emploie une dizaine de personnes et organise des conférences publiques sur des thèmes européens, en 2012 63 manifestations qui ont touché 6199 personnes.
La part apportée par la Ville de Paris dans son financement est structurellement supérieure à la moitié de ses recettes.
La mission s’est attachée à apporter des éléments sur les activités de l’association et leur développement, à analyser la vie associative et les relations juridiques entre l’association et la Ville de Paris, à vérifier la situation comptable et financière et à apprécier l’équilibre économique de l’association.
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Dans le cadre de son programme de missions validé par le Maire, l’IGVP a été chargée de réaliser un audit de l’association du musée du Montparnasse.
L’audit s’est déroulé à une phase cruciale de la vie de l’association alors que se posent des questions sur l’avenir du musée et sur sa situation financière. Le rapport examine successivement le contexte historique du soutien de la Ville à cette association, les problèmes de gouvernance qu’elle a rencontrés, ses activités et les moyens dont elle dispose.
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Année 2013
Le rapport de l’Inspection générale, après avoir fait une présentation détaillée de l’association « Mouvement d’Initiatives Festives d’Animation » (fonctionnement de la structure, moyens humains et matériels, activités) et de son réseau d’associations partenaires, décrit les relations que cet organisme a entretenues avec la Ville de Paris durant la période 2011/2012. Il procède ensuite à l’analyse de sa situation financière et comptable sur la base des exercices 2010, 2011 et 2012.
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Le rapport rédigé par l’Inspection générale décrit le circuit d’indemnisation du chômage en vigueur à la Ville de Paris, analyse le rôle des différents intervenants administratifs concernés par le processus et fournit des données chiffrées détaillées sur le sujet avant de dresser un bilan critique du dispositif existant.
Il étudie dans un second temps les trois modes de gestion de l’indemnisation du chômage susceptibles d’être utilisés par l’administration parisienne : gestion directe en auto-assurance, délégation de gestion à Pôle Emploi, adhésion à l’UNEDIC pour les personnels non-titulaires.
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Certaines associations gérant des établissements d’accueil de jeunes enfants (crèches, haltes garderies…) pour le fonctionnement desquels la Ville de Paris a passé une convention, présentent la particularité de faire référence à une religion dans leur nom, leurs statuts ou leur règlement intérieur.
Le rapport de l’Inspection générale porte sur un échantillon de dix établissements (sur un ensemble de 33) et analyse leurs modalités de fonctionnement et les conditions d’accueil des enfants.
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Dans le cadre du programme des missions d'audit des associations subventionnées par la Ville de Paris, validé par le Maire de Paris le 18 mars 2011, l'Inspection générale a conduit un audit de l'association Enfance Pour Tous qui gère une crèche collective 16, rue des Réglisses dans le 20ème arrondissement de Paris.
Les auditeurs ont examiné le fonctionnement de l’établissement.
Par ailleurs les rapporteurs ont analysé la vie associative et la gestion de l’association et ses rapports avec la Direction des Familles et de la Petite Enfance.
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Cette étude monographique fait partie d’une série qui couvre des sociétés dont le capital est détenu majoritairement par la ville de Paris ou le département de Paris, au regard de leur train de vie.
La SOREQA, société de requalification des quartiers anciens créée en décembre 2009 est une société publique d’aménagement dont le capital est détenu principalement par le département de Paris (55%) et la Ville de Paris (15%) mais qui s’est ouvert en 2010 puis en 2012 à deux communautés d’agglomération de la Seine Saint-Denis et à la ville de Montreuil.
La société encore largement adossée à la SIEMP (société immobilière d’économie mixte de la ville de paris) est chargée de résorber l’habitat dégradé dans un cadre métropolitain.
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Cette étude monographique fait partie d’une série qui couvre les sociétés d’économie mixte de la ville de Paris au regard de leur train de vie.
La SAEMES, société anonyme d’économie mixte d’exploitation du stationnement de la Ville de Paris créée en 1979, dont la Ville de Paris détient la majorité du capital, gère un parc de près de 20 000 places de parking en Ile de France.
Les rapporteurs ont constaté le train de vie général modeste de la société et préconisé quelques mesures d’adaptation.
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Les régies de quartier sont des entreprises sociales d’insertion par le travail de personnes en difficulté regroupant en partenariat collectivités locales, bailleurs sociaux et habitants, pour intervenir ensemble dans la gestion du territoire. Leur mission technique d’embellissement de la ville concourt à un objectif plus global de renforcement du lien social et de reconstruction d’une citoyenneté active. Dix de ces associations subventionnées par la Ville et le Département fonctionnent à Paris.
Le rapport de synthèse établi par l’Inspection générale tire le bilan des audits des cinq régies de quartier parisiennes auxquels elle a procédé en 2011 et 2012, complété par un questionnaire envoyé à l’ensemble des régies, y compris aux régies non auditées.
Il met en évidence les points de fragilité des régies parisiennes, et propose, afin de conforter à l’avenir cet outil d’intégration de populations ciblées, différents scénarios juridiques et organisationnels d’évolution.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit des procédures de contrôle de l’exécution des marchés à bons de commande. En 2011, la Ville de Paris a liquidé 1,26 milliard d’euros d’engagements juridiques concernant 6 891 marchés à bons de commande.
Le rapport décrit, dans chaque direction, les procédures mises en place et examine, de manière approfondie, les modes de contrôle et leur pertinence sur un échantillon représentatif de dix entités.
Il présente des recommandations afin de renforcer et d’harmoniser les procédures de contrôle de l’exécution des marchés à bons de commande.
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Héritier des marchés de chiffonniers et ferrailleurs du début du siècle dernier et jouxtant les marchés aux Puces de Saint-Ouen, l’ensemble de la Porte de Clignancourt est géré sous forme de délégation de service public, deux entités composant le marché : le marché Clignancourt-Le Plateau et le marché Jean-Henri Fabre – dit autrefois marché à la ferraille. L’unification de gestion n’a pas été accompagnée de celle des règlements, chaque marché en ayant un, ni de l’harmonisation des tarifs des droits de place.
Dans la perspective du renouvellement de la délégation de service public, l’inspection générale a été chargée d’auditer le fonctionnement de celle-ci, afin de s’assurer de la qualité du service rendu aux usagers.
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Les directions de la Ville de Paris sont affectataires d’un important patrimoine immobilier ainsi que de parcs de véhicules dont il faut assurer quotidiennement la maintenance.
Elles disposent en leur sein ou via la direction du patrimoine et de l’architecture dont c’est une des missions majeures d’ateliers de maintenance.
Pour leurs approvisionnements, ceux-ci s’appuient sur 50 magasins. La qualité de leur organisation et de leur fonctionnement a fait l’objet du présent audit.
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Créée en 1974, l’AJEFA s’est développée progressivement et gère aujourd’hui cinq lieux d’accueil de la petite enfance situés dans les 10e et 20e arrondissements, qui proposent une pédagogie en langue allemande.
Les activités de halte-garderie s’adressent aux enfants âgés de 2 à 4 ans, de jardin d’enfants aux enfants âgés de 4 à 6 ans, de centre de loisirs aux enfants âgés de 6 à 10 ans.
L’AJEFA a su développer des partenariats financiers, notamment avec la Ville de Paris et la Caisse d’Allocations Familiales, mais les subventions publiques représentent moins de la moitié de ses recettes.
L’Inspection Générale s’est particulièrement attachée à examiner les conditions de l’équilibre économique de l’association.
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L’association Musique Sacrée à Notre-Dame de Paris (MSNDP) a été créée en 1991.
Elle assure les cinq missions suivantes :
- L’enseignement artistique spécialisé (maîtrise, formation de chanteurs) qui est suivi par une centaine d’élèves.
- L’organisation de concerts et d’auditions (120 manifestations par an).
- L’animation musicale des célébrations de la cathédrale (plus d’un millier par an).
- La recherche musicologique (notamment le chant grégorien et l’école Notre-Dame)
- La création et la diffusion de nouveaux répertoires.
L’association est financée de manière tripartite par l’Etat, le diocèse et la Ville de Paris.
La mission s’est attachée à analyser le projet artistique et pédagogique ainsi que la gestion de cette association.
Le rapport examine plusieurs pistes d’évolution de son projet d’établissement.
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Créée en 2002 la régie de quartier du 19ème arrondissement est considérée comme une régie de référence à Paris avec un budget en équilibre.
L’audit s’est attaché à analyser le fonctionnement de la gouvernance, l’organisation de la régie, les modalités de recrutement des salariés en difficulté comme la mise en place des actions de formation et a proposé les conditions d’un développement des activités.
La mission a pu s’appuyer sur des documents de gestion soignés et des entretiens aisés tant avec le président et le bureau de l’association que les cadres de la structure.
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L’Inspection générale a procédé à l’évaluation des clauses sociales d’insertion dans les marchés de la Ville et du Département de Paris.
Après l’analyse des différents moyens pour atteindre l’objectif de mandature de doublement des heures d’insertion, le rapport a examiné , d’une part, plus de 350 cahiers des clauses administratives particulières des marchés, en cours d’exécution de 2009 à 2011,comportant des clauses sociales d’insertion, et, d’autre part, les outils et organes de pilotage au sein de l’administration parisienne.
Chaque partie comprend un certain nombre de recommandations portant sur la clarification des compétences des acteurs, l’harmonisation des dispositions des marchés et le développement de la synergie entre les directions de la Ville de Paris et les intervenants externes.
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Créée à la fin du 19ème siècle la crèche du quartier Saint Fargeau est une des premières crèches laïques à ouvrir à Paris.
L’association gère une crèche collective agréée pour 60 berceaux et 10 places en halte- garderie dans le 20ème arrondissement.
L’inspection générale a réalisé un audit rapide portant sur les activités de la crèche, le fonctionnement et les moyens de l’association et sa situation financière.
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L’ex-squat artistique du 59 rue de Rivoli Paris 1er est géré par un collectif d’artistes devenu association sous le nom de « 59 Rivoli ». La Ville de Paris a acquis cet immeuble et y a réalisé d’importants travaux de rénovation.
Les relations entre la Ville de Paris et l’association sont régies par une convention triannuelle d’objectifs et un bail civil.
Les artistes du « 59 » (principalement des plasticiens mais la musique fait partie intégrante du lieu) travaillent devant le public promouvant ainsi un « art en train de se faire ».
La mission s’est attachée à analyser le mode de fonctionnement de l’association et ses rapports, souvent difficiles, avec son autorité de tutelle et à formuler des recommandations notamment en matière de sécurité du bâtiment et d’attribution d’ateliers aux artistes en résidence.
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L’association Egénération, installée dans les 9ème et 18ème arrondissements, assure une mission d’initiation et de formation à l’informatique.
Bien qu’elle ne soit plus subventionnée par la Ville de Paris depuis 2008, le Président de l’association a donné son accord à la réalisation d’un audit.
Ce rapport examine successivement les activités de l’association, son fonctionnement et sa situation financière et comptable.
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Jardins créés ou animés collectivement, ayant pour objet de développer des liens sociaux de proximité par le biais d’activités sociales, culturelles ou éducatives, et étant accessibles au public, les jardins partagés font l’objet à Paris d’un programme municipal spécifique. Dénommé Main Verte, ce programme vise à favoriser un développement de ce type de jardin qui soit à la fois maîtrisé sur le plan de la gestion et respectueux de l’environnement. D’une quinzaine avant 2005, les jardins partagés parisiens étaient au nombre de 71 à fin 2011, de 7 à 8 jardins étant ainsi nouvellement créés chaque année.
Le rapport de l’Inspection générale analyse le rôle joué par les différents acteurs impliqués dans la mise en œuvre de ce programme – Direction des espaces verts et de l’environnement, mairies d’arrondissement, associations d’habitants – et propose un certain nombre d’ajustements ou de clarifications. Il met en lumière l’intérêt d’un renforcement des liens entre ce dispositif et d’autres actions conduites par la Ville ou ses partenaires, reposant également sur la végétalisation et le jardinage urbains.
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Créée en 2007 la régie de quartier du 14ème arrondissement a fonctionné sous l’entière autorité d’un directeur jusqu’à une crise organisationnelle en 2011 qui a abouti au renouvellement complet du Bureau de l’association Flora Tristan, gestionnaire de cette régie, et à l’adoption de nouveaux statuts.
La mission s’est donc déroulée dans une situation d’installation de nouvelles instances et de renouvellement complet de l’équipe permanente.
Elle a analysé le fonctionnement de la nouvelle gouvernance, l’organisation de la régie, les modalités de recrutement des salariés en difficultés comme la mise en place des mesures d’accompagnement vers l’emploi, le financement des actions de lien social et la pertinence de la stratégie économique.
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Théâtre, centre de formation et maison d’édition en langue des signes, International Visual Theater a été fondé en 1976 et hébergé jusqu’en 1995 au château de Vincennes.
Il est installé depuis 2007 dans l’ancien théâtre du Grand Guignol, acquis par la Ville de Paris à cet effet.
International Visual Theater est depuis lors dans une situation financière d’une grande fragilité, en dépit d’une augmentation substantielle des concours financiers de l’Etat, de la Ville de Paris et de la région Ile-de-France.
Le rapport examine les moyens qui pourraient permettre d’améliorer la situation financière de cette structure unique en son genre, seul théâtre et seule compagnie théâtrale en langue des signes.
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L’audit de la politique de maîtrise des frais de fonctionnement courant des services de l’administration parisienne a visé à évaluer les bonnes pratiques mises en œuvre, à la suite de l’instruction du 22 février 2010, en mesurant leur mise en œuvre effective, ainsi qu’à recueillir des éléments de benchmark auprès d’autres organisations publiques ou privées comparables.
Globalement, le gain réalisé entre 2008 et 2011 sur ces dépenses a été de 4,6 M€, soit pratiquement celui estimé par le consultant extérieur dont les travaux avaient préparé l’instruction. Il s’agit d’une économie de 24,5% du périmètre concerné.
Pratiquement tous les objectifs ont été atteints, sauf sur le mobilier, et sur le papier. Ces résultats sont à mettre au compte d’un bon suivi des dépenses, ainsi que d’une bonne connaissance et application des bonnes pratiques par les directions, qui se révèlent bien impliquées dans cette politique. Néanmoins, des disparités entre services, quoique en réduction, demeurent.
Les éléments de benchmark ont été difficiles à réunir, un très faible taux de réponse aux contacts ayant été obtenu. Ces éléments ne mettent pas en évidence, tant dans le secteur public que dans le secteur privé, de pratiques fondamentalement différentes de celles suivies par la Ville.
Les préconisations consistent principalement, pour le papier, à poursuivre la rationalisation des achats, à engager une révision critique des travaux et des process, à engager ou expérimenter des solutions techniques innovantes, à compléter le système d’information pour améliorer le dialogue de gestion, et à revoir le périmètre des compétences entre la DILT et la DA.
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La Ville de Paris se préoccupe de la qualité des services rendus aux usagers dans tous ses domaines d’activité. Les directions en charge de l’espace public, et notamment de la voirie et de la mobilité, doivent partager ce souci.
Le présent audit examine l’implication de la direction de la voirie et des déplacements dans l’amélioration des relations qu’elle entretient avec ses usagers nombreux et divers selon plusieurs axes : le traitement des signalements et réclamations, les difficultés du stationnement, la gêne provoquée par les chantiers sur la voie publique, enfin l’effet des démarches « qualité » qu’elle a entreprises.
Sur la base de ses constats, le rapport recommande une vingtaine d’actions ou orientations de nature à accroître la satisfaction des usagers de la voie publique.
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Le bureau de la protection des locaux d’habitation (BPLH) est rattaché à la direction du logement et de l’habitat et a pour mission de faire respecter la réglementation adoptée par la Ville de Paris en application de l’article L 631-7 du code de la construction et de l’habitation. Cet article pose le principe du contrôle du changement d’usage des locaux d’habitation, compétence qui a longtemps relevé du Préfet et a été transférée à la municipalité depuis le 1er avril 2009. La délivrance de l’autorisation est désormais assurée par le BPLH qui participe ainsi à l’objectif de protection de l’habitat à Paris.
Le présent audit examine le régime juridique des changements d’usage et l’application de la réglementation par le bureau ainsi que les procédures mises en place pour sécuriser son fonctionnement. L’étude constate l’augmentation de l’activité du BPLH depuis le transfert de compétences et les nouvelles orientations de son champ d’action avec le contrôle des meublés touristiques.
Sur la base de ses constats, le rapport propose trois recommandations de nature à accroître les performances du bureau et la satisfaction des usagers.
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Année 2012
Créée en 1911, située au cœur du 2ème arrondissement, l’association La Clairière a développé progressivement des activités répondant aux besoins des populations de son quartier :
- Un Centre Social,
- Deux clubs de prévention spécialisée,
- Un service d’accompagnement au RSA,
- Un dispositif de formation et d’accompagnement à l’emploi.
Son engagement dans l’insertion par l’économique comme débouché aux actions de prévention l’a conduite à créer pour prolonger son action :
- Une association intermédiaire,
- Deux entreprises d’insertion.
L’évolution permanente des structures est facteur de complexité, et la dépendance aux financements publics est croissante.
L’Inspection Générale s’est attachée, après une analyse juridique et financière des quatre associations, à formuler des recommandations pour le « groupe Clairière », pour chacune des associations, ainsi que pour la Ville et le Département de Paris.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012. Elles contiennent des constats et recommandations spécifiques à chaque mairie d’arrondissement.
Ce rapport de synthèse met l’accent sur les points communs et les problématiques transversales. Il présente vingt-neuf recommandations.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 1er arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 2ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 3ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 4ème arrondissement.
Lire le rapport
L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 5ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 6ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 7ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 8ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 9ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 10ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 11ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 12ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 13ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 14ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 15ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 16ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 17ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 18ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 19ème arrondissement.
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L’audit des services administratifs des mairies d’arrondissements avait pour objectif de dresser un « état des lieux » de ces services, centré sur les services régaliens (état civil, élections et recensements, affaires générales), les régies, les conditions d’accueil du public ainsi que sur l’impact des nouvelles technologies.
Vingt monographies ont été élaborées entre novembre 2010 et janvier 2012.
Celle-ci contient le constat et les recommandations spécifiques à la Mairie du 20ème arrondissement.
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La prévention spécialisée est l’une des missions de protection de l’enfance mise en œuvre par le département de Paris. Elle suit les jeunes en voie de désocialisation par une présence dans la rue et la mise en œuvre d’actions éducatives destinées à les aider à retrouver la voie de la scolarisation ou de l’insertion professionnelle. Seize associations oeuvrent dans ce domaine à Paris, avec l’aide financière du département.
La mission de l’Inspection générale a principalement étudié :
- Le partenariat institutionnel et le partenariat de proximité des associations dans l’arrondissement ;
- La création de tableaux de bord et d’indicateurs destinés à rendre plus lisible l’action des associations de prévention spécialisée.
Elle s’est également interrogée sur les outils de communication et sur la circulation de l’information entre les associations de prévention spécialisée et leurs partenaires, notamment les maires d’arrondissement.
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Gérées par le Centre d’action sociale de la Ville de Paris, les trois Permanences Sociales d’Accueil (PSA) accueillent les personnes et les familles sans domicile fixe, en situation régulière sur le territoire parisien. Elles ont accueilli plus de 16 000 personnes en 2010.
Ce sont des services atypiques, dotés de nombreuses missions, sans équivalent ailleurs. Ils apparaissent comme de véritables services intégrés gestionnaires de plusieurs prestations, en quelque sorte des guichets uniques. Ils sont néanmoins tiraillées entre un service d’accueil du public de type guichet et un travail social qui, lui, est dans une logique de plus longue haleine.
Le rapport analyse le contexte dans lequel s’inscrit leur action, qui a fortement évolué depuis leur création il y a trente ans. Il décrit les missions communes et spécifiques à chacune des trois entités, met en évidence les exigences et difficultés particulières de leur pilotage et présente pour l’avenir des recommandations ayant pour ligne directrice le rapprochement avec le droit commun.
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Les procédures disciplinaires qui peuvent être diligentées à l’encontre des agents de la Ville de Paris qui commettent une faute dans l’exercice de leurs fonctions n’avaient jamais fait l’objet d’une étude d’ensemble.
Après avoir fait le point sur les dispositions réglementaires spécifiques à l’administration parisienne, l’audit réalisé par l’Inspection générale a cherché à établir des statistiques fiables sur un nombre d’exercices significatif (2007-2011).
Le rapport examine l’organisation du bureau des organismes disciplinaires, évalue l’activité et les délais mis pour statuer par le conseil de discipline et, en appel, par le conseil supérieur des administrations parisiennes, compare l’organisation et les statistiques de la Ville avec ceux de l’Etat et des collectivités territoriales d’Ile-de-France.
Il émet des recommandations pour améliorer la prévention de la récidive et les conditions de traitement des dossiers disciplinaires, et suggère à plus long terme des modifications réglementaires.
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L’association de la régie du 17ème arrondissement, dont les activités ont démarré en juillet 2006 sur un secteur politique de la Ville n’a pas stabilisé son organisation, et quatre directeurs se sont succédé depuis 2009. Elle ne parvient pas non plus à développer ses prestations économiques.
La mission a examiné les circonstances dans lesquelles sont apparues les difficultés et les moyens à mettre en place pour restaurer une organisation efficace et une stratégie économique permettant un équilibre financier, seul garant de viabilité.
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L’association Atout Cœur 75 a pour objet d’aider moralement et matériellement les pupilles et anciens pupilles de l’Etat de l’ex-département de la Seine et du département de Paris, les bénéficiaires et anciens bénéficiaires de l’aide sociale à l’enfance originaires de ces mêmes départements ainsi que toutes les personnes présentant ce profil domiciliées à Paris ou en Ile-de-France. Le rapport d’audit de l’Inspection générale qui lui est consacré fait une présentation complète de cette structure (fonctionnement, moyens humains et matériels, activités, situation financière et comptable) et met en évidence les aspects positifs ainsi que les points faibles de la gestion actuelle. Pour l’avenir, le rapport formule un certain nombre de recommandations destinées aussi bien à l’association qu’à sa tutelle, la direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé (DASES).
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Les écoles maternelles et élémentaires ainsi que les collèges publics constituent plus de 40% du patrimoine bâti de la Ville de Paris. Ils doivent permettre de répondre, en toutes circonstances, aux évolutions globales et aux fluctuations locales des besoins induits par la démographie des élèves et des collégiens : les procédures de prévision de leurs effectifs par établissement et par niveau, d’adaptation instantanée ou à moyen terme à la demande et d’affectation des locaux scolaires sont analysées dans le présent rapport.
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La comptabilité d’engagement répond au double objectif de déterminer les crédits disponibles et de rendre compte de l’exécution du budget. La mise en place d’un nouveau logiciel comptable, Alizé, motive la vérification de la conformité de la comptabilité d’engagement, qu’il sert à tenir, au regard de ces finalités, dans la perspective d’une future certification des comptes de la collectivité, et plus simplement dans un souci d’assurance de la qualité comptable.
Le rapport établit un constat sur l’intégration des procédures générales d’engagement par les services et formule des propositions pour une meilleure appropriation de l’outil nouveau et pour en assurer une auditabilité optimale.
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Cette étude visait à poursuivre de manière systématique le travail entrepris en 2006 sur un échantillon de sociétés.
Les rapporteurs avaient souligné précédemment la nécessité d’une formalisation des règles concernant les frais généraux et l’importance d’un reporting auprès du conseil d’administration. Les pratiques en ce sens se sont globalement améliorées, le reporting n’étant toutefois pas encore de pratique courante.
Les rémunérations, tant celle des présidents de conseil d’administration que celle des mandataires sociaux, sont encadrées.
Les avantages sociaux, la participation et l’intéressement sont gérés de manière très diverse d’une société à l’autre. Ces points gagneraient à une approche plus unifiée, sous le contrôle des directions de tutelle.
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Créée en 1960 sous un statut de société anonyme, la Société de la Gare Routière de Rungis (SOGARIS) a su s’adapter en passant du statut de société privée déficitaire à celui de société d’économie mixte florissante tournée vers une dynamique de développement qu’un savoir-faire reconnu et une bonne rentabilité permettaient. Ce développement s’est concrétisé au travers de joint-ventures en Europe et du développement de filiales en France.
La SOGARIS peut s’analyser comme une société foncière doublée d’un logisticien et d’un prestataire de services susceptible d’accompagner des projets innovants.
Elle a connu récemment, à l’instar des autres entreprises du secteur, des années plus difficiles se traduisant par une baisse du résultat d’exploitation, qui ne met toutefois pas l’entreprise en difficultés. Le Département de Paris détient 49,5 % du capital, le solde étant réparti entre les Départements des Hauts-de-Seine, de la Seine-Saint-Denis et du Val-de-Marne, la SAGI et des porteurs privés.
La société avait fait l’objet d’une mission similaire en 2006. Ce rapport d’actualisation et de suivi amène à constater que les dépenses assimilables au train de vie (notes de frais, de restauration, de réception, frais de déplacement, dépenses afférentes aux véhicules de fonction) sont toutes en forte croissance par rapport aux niveaux précédemment constatés.
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Le Club du canal, géré par l’OPEJ, est implanté dans le 19ème arrondissement depuis 1990, sur un secteur distribué de part et d’autre du bassin de la Villette, soit au cœur de l’arrondissement. Il suit environ 600 jeunes, pour 6 postes, et perçoit la plus faible des subventions de fonctionnement allouées aux clubs de prévention parisiens.
Il tient, de son appartenance à l’OPEJ, association reconnue d’utilité publique, une origine communautaire, qui a évolué vers la prise en charge de jeunes de toutes origines, ainsi qu’un mode de fonctionnement marqué par le professionnalisme, le formalisme, l’éthique et la laïcité.
L’audit a conduit à des préconisations notamment sur les partenariats locaux et l’insertion dans le dispositif de prévention du 19ème arrondissement.
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Créée en 1986, l’association « Ecole des chiens guides pour aveugles et malvoyants de Paris et de la région parisienne » (ECGAMVP)) a pour objet l’élevage et l’éducation de chiens guides pour des personnes en situation de handicap visuel, la remise gratuite de ces chiens et le suivi du couple maître/chien ainsi formé. De 2008 à 2010, ce sont, en moyenne annuelle, 43 chiens guides qui ont été remis.
L’audit réalisé par l’Inspection générale a porté sur les activités, le fonctionnement, les moyens et la situation financière de l’association, ainsi que sur les relations entretenues avec le Département de Paris.
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Année 2011
La régie de quartier de la Fontaine-au-Roi dans le 11ème arrondissement, fondée en 2005, ne dispose pas d’une gouvernance stable du fait de l’absence de bénévoles volontaires et de difficultés pour établir sa lisibilité auprès des donneurs d’ordre après de premières années de fonctionnement mal structurées.
La mission a analysé, au regard du potentiel de l’arrondissement, les moyens d’une possible refondation du développement de la régie.
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En complément aux monographies des trois établissements (Ecole Estienne, Ecole Boulle, Ecole Duperré), le rapport de synthèse répond à plusieurs objectifs :
dégager, au-delà d’un certain nombre de différences largement dues à l’histoire, et aux conditions matérielles de fonctionnement particulières à chaque établissement, les éléments d’une cohérence d’ensemble qui rendent possible un nécessaire rapprochement, d’ailleurs souhaité par tous,
faire un point comparatif sur les moyens (budget, personnel…) et leurs perspectives d’évolution,
rappeler les conditions de suivi qu’opère en tout premier lieu la Direction des affaires scolaires, et à un moindre degré la Direction du développement économique, de l’emploi et de l’enseignement supérieur,
analyser la situation des écoles face au cursus « LMD », leur positionnement aujourd’hui et les évolutions envisageables ; ce point est fondamental pour l’avenir,
enfin, rappeler l’action entreprise en liaison avec la Délégation à la politique de la ville et à l’intégration pour favoriser l’ouverture aux jeunes des quartiers défavorisés.
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Dans le cadre de son programme de missions pour 2011 validé par le Maire, l’Inspection générale a réalisé un nouveau contrôle inopiné de la présélection administrative des candidatures aux logements sociaux.
Au terme de leur contrôle, les rapporteurs sont parvenus à la conclusion que les services de la direction du logement et de l’habitat (DLH) appliquaient de manière rigoureuse les instructions données par le Maire de Paris dans la présélection des candidatures aux logements sociaux.
La réunion de la commission de désignation des candidats à laquelle ils ont assisté a fait apparaître que celle-ci ne suit pas toujours l’ordre de présentation des dossiers par l’administration, mais que les priorités du Maire de Paris sont respectées et que les candidatures sont examinées avec pragmatisme.
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La fusion des deux pools de chauffeurs (administratif et du Conseil de Paris) répartis sur trois sites s’est traduite, en janvier 2011, par le regroupement sur un seul site de la maîtrise, des assistants d’exploitation et des conducteurs, soit 98 agents.
Un tel bouleversement des pratiques et des rythmes de travail a eu quelques effets préjudiciables au bon fonctionnement du service et à la qualité de ses prestations.
La mission confiée à l’Inspection générale a permis de lever en urgence certains points de blocage, pour rétablir un climat de confiance avec les utilisateurs, et de présenter des recommandations en vue d’améliorer durablement le fonctionnement interne de ce service.
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L’association CAP 2000, comme l’autre club de prévention du 12ème arrondissement, l’association SOLEIL, est issue de la disparition de la Cordée du Bel Air. C’est un petit club, comptant 9 emplois, dont 7,5 postes éducatifs.
Bien tenue sur le plan administratif et comptable, l’association a une vie associative réelle, même si, comme pour beaucoup d’autres clubs, l’effectif de ses administrateurs est modeste.
Elle est marquée par un certain vieillissement de son encadrement, la directrice et deux des éducateurs les plus anciens approchant de l’âge de la retraite.
Le rapport propose de régulariser sa situation d’occupant sans titre de l’immeuble municipal impasse Tourneux, et d’abonder sa subvention de fonctionnement afin qu’elle dispose d’une trésorerie minimale.
Au-delà, il estime qu’un renouvellement des pratiques éducatives pourrait passer par son regroupement avec l’autre club de l’arrondissement.
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Le rapport d’audit de l’Inspection générale consacré à la Halle Saint-Pierre fait une présentation complète de cet équipement culturel (fonctionnement, moyens humains et matériels, activités, fréquentation, situation financière et comptable) et met en évidence les aspects positifs, ainsi que les points faibles de la gestion actuelle.
Pour l’avenir, le rapport formule un certain nombre de recommandations destinées aussi bien à la Halle Saint-Pierre qu’à sa tutelle, la direction des affaires culturelles (DAC).
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L’amélioration de l’accès au logement social des personnes porteuses de handicap est une priorité de la collectivité parisienne. Le rapport fait le point sur les mesures d’ores et déjà prises ou programmées par les services de la Ville et les bailleurs sociaux pour la mettre en œuvre dans ses diverses dimensions : connaissance des besoins des demandeurs, satisfaction des demandes, adaptation des immeubles et des appartements du parc social… Il propose en outre un ensemble d’actions complémentaires visant à accentuer les efforts engagés.
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Par lettre de mission en date du 21 janvier 2011, le Maire de Paris a chargé l’Inspection générale d’un audit de l’association URACA (Unité de réflexion et d’action des communautés africaines) qui intervient en matière de prévention du SIDA.
Les auditeurs ont constaté que les différents volets de l’action menée par URACA à Paris dans le 18ème arrondissement dans les domaines sanitaires et sociaux sont appréciés par l’ensemble des partenaires qui soutiennent l’association, ce qui justifie que le Département de Paris continue à subventionner l’association.
En revanche, la Ville a arrêté de financer en 2009 les actions menées en Afrique par l’association, sans toutefois aller jusqu’à demander le remboursement de la subvention.
L’examen des comptes de l’association a fait apparaître que le montant du résultat cumulé des actions menées au Bénin s’élève à -70 000 €.
L’Inspection générale préconise que cette somme soit versée à l’association pour lui permettre d’assainir sa situation financière.
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L’audit de l’école Duperré réalisé par l’IGVP fait partie d’une étude d’ensemble consacrée aux trois écoles d’arts appliqués de la Ville de Paris.
L’école Duperré a été fondée à la fin du XIXe siècle ; c’était à l’époque une « école d’arts appliqués pour filles ». Les enseignements étaient à l’origine spécialisés dans les domaines de la mode et de la création textile ; ces disciplines y sont toujours à l’honneur, mais l’offre s’est élargie au design, à la communication visuelle, et une section se consacre à la céramique.
La sélection est très rigoureuse et le niveau d’études élevé prépare à des carrières intéressantes. Cependant, les diplômes spécifiques décernés par l’école ne s’intègrent pas directement dans le cursus « licence master doctorat » en vigueur dans les universités françaises et européennes : l’effort de rapprochement, d’ores et déjà en cours, doit se renforcer et se poursuivre dans les prochaines années.
Sur le plan matériel, l’école rémunère les enseignants et le personnel administratif ; la Ville a la charge des autres catégories d’agents, des dépenses d’investissement et de la majorité des dépenses de fonctionnement. La gestion de l’école n’appelle que des remarques marginales, et l’équipe de direction, très dynamique, s’est beaucoup impliquée pour faire progresser l’établissement, afin qu’il soit en phase avec la demande très exigeante des professions de la mode et du luxe.
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L’association de la régie de quartier Arts et Métiers, fondée en 2006, est devenue la régie de quartier Paris Centre en 2009 en s’étendant à tout le 3ème arrondissement, ainsi qu’au 2ème et au 4ème arrondissements, sans que les ressources tirées de son activité puissent lui permettre d’atteindre un équilibre, ni de stabiliser son organisation.
Le contrôle de l’Inspection générale a été réalisé dans un contexte de crise, alors que la régie traversait une phase de désorganisation.
A partir de cette situation de crise, la mission a examiné la mise en œuvre de la gouvernance, les rapports de l’association avec la direction du développement économique, de l’emploi et de l’enseignement supérieur (DDEEES), ses liens avec le comité national de liaison des régies de quartier (CNLRQ), le mode de recrutement comme le suivi social des personnes en insertion, la manière dont l’activité économique est organisée, et a évalué les conditions de viabilité de la régie.
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Créée en 1991, l’association « Aire Interculturelle de Recherche Action Parents Enfants » (AIRAPE) gère, depuis 1996, un établissement d’accueil de la petite enfance. Il s’agit d’une crèche multi-accueil agréée pour 32 enfants.L’audit réalisé par l’Inspection générale a porté sur les activités de la crèche, le fonctionnement et les moyens de l’association ainsi que sur sa situation financière.
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Créée en 1986, l’association « Le Figuier-crèche du village Saint-Paul » gère, depuis 1996, une crèche collective agréée pour 30 enfants dans le 4ème arrondissement de Paris.
L’audit réalisé par l’Inspection générale a porté sur les activités de la crèche, le fonctionnement et les moyens de l’association et la situation financière.
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L’association SOLEIL est un des deux clubs de prévention qui interviennent dans le 12ème arrondissement. Elle compte 10 salariés, dont 7 éducateurs, et perçoit du département de Paris une subvention de 539 100 € qui représente 99 % de ses ressources.
L’audit de l’IGVP a été réalisé dans un contexte évolutif. Cette association a été fortement marquée par la personnalité de son précédent directeur, qui avait développé un outil éducatif original, la photothèque. Avec l’arrivée d’une nouvelle directrice et la désignation d’un nouveau président, l’association est à un tournant et doit redéfinir ses modalités d’intervention.
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Le rapport s’inscrit dans le cadre d’une étude générale du train de vie des SEM.
La Société Anonyme d’Exploitation du Palais Omnisports de Paris-Bercy (SAEPOPB), créée en 1983, a pour objet unique l’exploitation du service public municipal de gestion du Palais omnisports de Paris-Bercy. La convention de délégation de service public en vigueur pour la période faisant l’objet de l’audit a pris effet le 1er octobre 2004 pour se terminer le 30 septembre 2011. Elle constituait le troisième contrat successif liant la Ville de Paris à la société.
Celle-ci, au moment de l’audit, se trouvait en fin de contrat de délégation et de nombreux projets étaient en cours qui ne pouvaient se concrétiser que si elle se voyait reconduite dans sa mission. Ces projets visaient notamment à rationaliser certaines dépenses ou à améliorer certains processus (achats) avec des retombées financières positives.
Le train de vie de la société, tel qu’appréhendé en l’état des procédures et pratiques en vigueur, ne révèle pas d’anomalie et paraît modéré au regard du type d’activité qu’elle mène.
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Le théâtre Silvia Monfort, implanté sur le site des abattoirs de Vaugirard dans le 15ème arrondissement, est géré par une association depuis sa création en 1992. La Ville de Paris est propriétaire des locaux et l’association bénéficie depuis l’origine d’une subvention de la Ville.
Etablissement de 456 places, ce théâtre est confronté à une situation financière dégradée depuis de longues années. Une nouvelle équipe a été nommée en 2009 et une subvention exceptionnelle a dû être attribuée pour apurer le déficit cumulé.
Compte tenu de l’objectif municipal d’insuffler une nouvelle dynamique artistique et en termes de fréquentation au théâtre Silvia Monfort par une programmation identifiable et une notoriété assise, l’audit a porté sur les conditions matérielles, juridiques et financières dans lesquelles la nouvelle équipe conduit son projet culturel.
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Les quatre principaux bailleurs sociaux parisiens – Paris Habitat, la RIVP, la SGIM et la SIEMP – gèrent à Paris au total quelque 6 500 locaux d’activités situés en pied d’immeuble.
Chaque année, en moyenne, pour l’ensemble de ce parc, interviennent près de 300 mouvements de locataires, pour lesquels le bailleur peut influer sur le choix du nouveau locataire ou de la nouvelle activité.
Une gestion volontariste de ce flux, destiné à s’accroître dans l’avenir avec la livraison de nouveaux programmes immobiliers, peut constituer un levier efficace de dynamisation urbaine dans les quartiers concernés.
Dans cette perspective, le rapport propose d’aménager les relations entre les bailleurs sociaux et les autorités municipales en matière d’attribution de locaux, en prenant en compte le cas échéant la situation particulière des quartiers classés en « politique de la ville ».
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L’association « Aux captifs, la libération », d’orientation chrétienne, intervient à Paris auprès de personnes vivant dans la rue (sans domicile fixe, prostituées, jeunes en errance) et leur propose une écoute et un accompagnement social. Elle réalise dans des conditions difficiles un important travail auprès de personnes en grande exclusion.
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L’audit de l’école Boulle réalisé par l’IGVP fait partie d’une étude d’ensemble consacrée aux trois écoles d’arts appliqués de la Ville de Paris.
L’école Boulle a été créée par la Ville de Paris à la fin du XIXème siècle pour préserver la tradition de l’ébénisterie d’art et des métiers du meuble. Riche de plus d’un siècle de savoir-faire dans ces domaines, elle continue à les transmettre mais s’est orientée aussi plus récemment vers les métiers de l’aménagement intérieur et du design. On y enseigne également les métiers de la bijouterie dans une section spécialisée, l’ancien lycée Nicolas Flamel.
Sur le plan matériel, l’école rémunère les enseignants et le personnel administratif ; la Ville de Paris a la charge des autres catégories d’agents, des dépenses d’investissement et la majorité des dépenses de fonctionnement.
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Le Conseil de Paris, siégeant en formation de conseil municipal et en formation de conseil général, examine chaque année une moyenne de 4 600 projets de délibération.
La préparation par les services de ces projets de délibération s’effectue selon un circuit complexe.
Plusieurs initiatives ont été prises au cours des dernières années afin de le fluidifier, telles l’instauration d’un contrôle financier hiérarchisé et la mise en place de tableaux de bord prévisionnels.
Pour autant le processus de préparation demeure fragilisé par le manque de cadre commun, par l’obsolescence de l’outil informatique et par le degré inégal d’attention que lui portent les directions. Le contrôle juridique, de bonne qualité, gagnerait cependant à être organisé et systématisé.
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L’association a été créée en 2003 « pour offrir au public un festival international de cinéma à l’image de Paris, celle d’une capitale internationale moderne, dynamique et créatrice d’idées nouvelles ».
Cette manifestation, « Paris Cinéma », a connu en juillet 2011 sa 9ème édition.
L’audit ne porte pas sur la manifestation en elle-même et son opportunité, mais sur le fonctionnement de l’association, dont l’objet unique est l’organisation du festival, et qui a reçu en 2010 une subvention municipale de 995 000 €.
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Cette manifestation, « Paris Cinéma », a connu en juillet 2011 sa 9ème édition.
L’audit ne porte pas sur la manifestation en elle-même et son opportunité, mais sur le fonctionnement de l’association, dont l’objet unique est l’organisation du festival, et qui a reçu en 2010 une subvention municipale de 995 000 €.
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Le rapport s’inscrit dans le cadre d’une étude générale du train de vie des SEM.
La Société immobilière d’économie mixte de la Ville de Paris (SIEMP), créée en 1956, outre une activité de gestion locative portant sur 9 500 logements et 305 locaux commerciaux, est également investie dans une convention publique d’aménagement pour l’éradication de l’insalubrité (portant sur 1 000 logements et 100 locaux d’activités) et une convention de prestations intégrées prenant la forme d’une mission d’assistance et d’information des propriétaires de logements vacants en vue de favoriser leur remise sur le marché.
Le train de vie de la société avait déjà fait l’objet d’un rapport de l’inspection générale en 2006, dont les préconisations ont donné lieu à un suivi attentif par la SIEMP. Des résultats significatifs ont été obtenus et la société s’attache à maîtriser ses frais généraux, notamment à raison de l’échéance de la convention d’aménagement.
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Le rapport de l’Inspection générale consacré aux Trois Baudets fait une présentation complète de cet équipement culturel (fonctionnement, moyens humains et matériels, activités) et analyse les difficultés financières que rencontre la société chargée de son exploitation dans le cadre de l’actuelle convention de délégation de service public.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire à rayonnement régional (CRR), établissement municipal en régie simple, en complément des audits, réalisés sur la période 2007-2009, concernant les 17 conservatoires municipaux d’arrondissement.
Les activités et la gestion du CRR sont examinées successivement dans ce rapport.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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A la demande du Maire de Paris, l’Inspection générale a réalisé un état des lieux global de la politique de formation développée par la collectivité parisienne.
Qu’il s’agisse de la modernisation des services, de l’évolution des métiers, de la mobilité professionnelle ou de la promotion sociale, la formation représente un enjeu essentiel de la gestion des ressources humaines. La Ville de Paris a ainsi consacré en 2009 plus de 58,4 millions d’euros au financement de ses actions de formation (dont près de 60 % au titre du maintien des rémunérations durant les stages) pour un nombre d’agents formés de près de 30.000.
Durant le déroulement de l’audit, la collectivité parisienne a franchi une étape importante en concluant le 12 mai 2010 un accord-cadre avec quatre organisations syndicales.
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Qu’il s’agisse de la modernisation des services, de l’évolution des métiers, de la mobilité professionnelle ou de la promotion sociale, la formation représente un enjeu essentiel de la gestion des ressources humaines. La Ville de Paris a ainsi consacré en 2009 plus de 58,4 millions d’euros au financement de ses actions de formation (dont près de 60 % au titre du maintien des rémunérations durant les stages) pour un nombre d’agents formés de près de 30.000.
Durant le déroulement de l’audit, la collectivité parisienne a franchi une étape importante en concluant le 12 mai 2010 un accord-cadre avec quatre organisations syndicales.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit de la Maison des Pratiques Artistiques Amateurs (MPAA), établissement public communal chargé de « soutenir, valoriser et encourager la pratique artistique en amateur ».
Cet audit s’inscrit dans le prolongement de celui réalisé sur les 17 conservatoires municipaux d’arrondissement et sur le Conservatoire à rayonnement régional.
Les activités de la Maison des Pratiques Artistiques Amateurs, son organisation et son fonctionnement, sa situation comptable et financière sont examinés successivement.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions.
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A la demande du Maire de Paris, l’Inspection générale a procédé à un audit de l’association PROCREART, qui gère deux salles de spectacles, « Le Lavoir Moderne Parisien », un théâtre et « l’Olympic-Café », une salle de concert située au sous-sol d’un bar restaurant. Depuis 1999 l’association PROCREART initie également le « festival de la rue Léon ». Celui-ci a généralement lieu de la mi-juillet à la mi-septembre.
L’action de l’association s’exerce dans un quartier classé « politique de la Ville », celui de la Goutte d’Or. Elle connaît des difficultés financières récurrentes sans que les aides de la Ville de Paris n’aient permis de redresser durablement sa situation.
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Le rapport de l’Inspection générale, après avoir dressé un état complet des relations entre la Ville de Paris et l’association MACAQ durant la période 2008/2010, décrit l’usage qui a été fait par cette structure des subventions accordées par la collectivité parisienne. Sur la base de cette analyse, il formule des recommandations destinées aussi bien à l’association MACAQ (notamment en vue de professionnaliser ses procédures comptables et financières) qu’à la Ville de Paris.
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L’association Paris-Bibliothèques produit et assure la promotion des manifestations culturelles des bibliothèques municipales et notamment les expositions temporaires des bibliothèques patrimoniales de la Ville de Paris. Elle édite et diffuse des publications notamment le journal « en vue ».
L’association bénéficie d’une subvention pour l’organisation des expositions et est titulaire d’un marché avec la ville de Paris pour produire des animations dans les bibliothèques. Elle fait face à une augmentation importante de ses activités.
Parallèlement à cet audit l’Inspection générale a conduit une mission relative à la politique d’animation dans les bibliothèques de la Ville. Cette mission fait l’objet d’un rapport distinct.
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Le rapport sur l’école Estienne s’inscrit dans une étude d’ensemble consacrée aux trois écoles d’arts appliqués de la Ville de Paris (Estienne, Boulle et Duperré).
L’école Estienne a été créée par la Ville de Paris en 1887, pour préserver la tradition des métiers du livre alors menacée. Elle est riche de plus d’un siècle de savoirs faire tournés vers l’imprimerie et l’édition, mais elle s’est orientée aussi plus récemment vers les métiers de la communication. Entre tradition et modernité, les 460 étudiants expérimentent, depuis la lithographie jusqu’à la presse numérique, différentes manières de réaliser un objet éditorial ; leur cursus d’études couvre toutes les étapes de la chaîne graphique, et les formations sont aussi bien orientées vers la création que vers la production.
Sur le plan matériel, le ministère de l’Education nationale rémunère les enseignants et le personnel administratif ; la Ville a la charge des autres catégories d’agents, des dépenses d’investissement et la majorité des dépenses de fonctionnement.
Assurée avec sérieux, la gestion de l’établissement n’appelle que des remarques assez marginales. Un programme de travaux important devra être réalisé dans les bâtiments au cours des prochaines années, pour répondre notamment à des prescriptions de sécurité de la Préfecture de Police.
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La politique de la Ville de Paris en faveur du logement de ses agents vise à concilier plusieurs objectifs : faire face à des situations d’urgence, favoriser certaines catégories d’agents (métiers pénibles ou à horaires décalés), fidéliser les agents et réduire les déplacements domicile/travail. Elle s’applique dans un contexte marqué par la tension immobilière et foncière persistante, la montée en puissance du droit au logement opposable ou les difficultés sociales qui n’épargnent pas les agents, y compris les titulaires.Le rapport de l’Inspection générale analyse de manière détaillée cette politique, qui permet d’accroître les chances des agents d’obtenir un logement social et de réduire les délais d’attente.
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Sept ans après sa généralisation à la quasi-totalité des piscines parisiennes, l’ouverture en nocturne au public individuel a fait l’objet d’une mission d’évaluation. L’Inspection Générale a privilégié une approche de proximité en rencontrant l’ensemble des responsables locaux des 38 établissements concernés, piscines gérées par la Ville elle-même (29) comme piscines dont la gestion a été confiée à des organismes de droit privé (9).La politique parisienne a été située dans le contexte national et régional, tant en ce qui concerne le niveau quantitatif des équipements nautiques, que la pratique sportive de la natation, et le régime des nocturnes dans 18 villes de province. Les caractéristiques proprement parisiennes sur les plans historique, sociologique et managérial sont analysées.Un bilan quantitatif de la fréquentation des nocturnes est dressé pour ce qui concerne plus spécifiquement le public individuel, soit plus de 460 000 usagers en 2009.De cette évaluation quantitative et qualitative, l’Inspection Générale tire un bilan synthétique qui met en évidence les principaux points forts de la politique décidée sept ans plus tôt : une mise en place faite sans heurts, le bon maillage du réseau des piscines par quartier, la satisfaction majoritaire exprimée par les responsables locaux. Les difficultés identifiées font l’objet de propositions d’amélioration.
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Le Centre d’Action Sociale de la Ville de Paris gère 23 résidences-services offrant 1 611 places. Ces structures de type foyers-logements hébergent des personnes âgées en principe non dépendantes ; elles leur font bénéficier de services sociaux et / ou sanitaires. Y sont hébergés de plus en plus d’hommes, très souvent dès la soixantaine, issus de parcours chaotiques et bénéficiaires de l’aide sociale, à la recherche d’un toit plus que de services et de compagnie, de surcroît peu accoutumés aux exigences de la vie en collectivité. Le rapport met en évidence les évolutions à conduire pour prendre en compte ces évolutions.
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La RIVP créée en 1923 pour la construction d’immeubles à loyer modéré sur la zone des fortifications a depuis lors réalisé de nombreuses opérations de construction, de réhabilitation ainsi que la maîtrise d’ouvrage du Palais Omnisport de Paris Bercy. Elle gère un important patrimoine locatif pour le compte de la collectivité parisienne.
Elle a connu récemment de très importantes évolutions : la Ville de Paris a acquis la majorité dans le capital dont elle détient maintenant 79,74 % et son activité est passée d’une logique de société foncière à une logique de bailleur social innovant, solidaire et éthique. La reprise en gestion de 12 000 logements gérés précédemment par la SAGI, l’a fait également changer de dimension.
La RIVP avait déjà fait l’objet d’un audit sur le même sujet en 2006. Ce rapport d’actualisation et de suivi ne met pas en évidence d’anomalie. En raison de sa croissance, la société a entamé des mutations dans sa gestion – mise en place d’une comptabilité d’engagement notamment – qui permettent de suivre au plus près l’évolution des frais généraux, dans une optique de stabilisation de leur volume.
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Créée en 2005 la Société d’exploitation de la Tour Eiffel est titulaire depuis le 1er janvier 2006 de la délégation de service public par laquelle la Ville de Paris lui confie la gestion et l’exploitation de ce monument pour une durée de 10 ans. Elle assure le suivi des activités complémentaires confiées aux sous concessionnaires et la valorisation de l’image de la tour par l’organisation de manifestations et d’animations. Elle doit également au titre de la délégation de service public mettre en œuvre un important programme d’investissement (180 M€) destiné à maintenir au meilleur niveau l’état et la sécurité du monument et de ses installations et à améliorer l’accueil et les services proposés aux visiteurs.
Le rapport préconise une meilleure formalisation d’un certain nombre de procédures (délégations de signature, utilisation de certains moyens de paiement, conditions de mise à disposition de téléphones portables) ainsi qu’une analyse plus fine des modalités de l’intéressement du personnel.
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L’action culturelle dans les bibliothèques de la Ville de Paris est fortement encouragée, et en trois ans la progression des animations culturelles a été de 19 % (1743 en 2009), dont une part croissante est assurée par l’association Paris Bibliothèques (+58 % en 3 ans).
Le budget affecté à l’animation (1,5 M€ en 2009) reste modeste (2 % du budget des bibliothèques) et l’action culturelle dépend largement du dynamisme des équipes. Le rapport formule des propositions pour rationaliser et dynamiser l’action culturelle du premier réseau de lecture publique de France.
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Le Musée d’art et d’histoire du judaïsme, musée de France, ouvert depuis le 30 novembre 1998, occupe l’hôtel particulier Saint-Aignan, situé 71, rue du Temple, monument historique du domaine municipal. Il a accueilli près d’un million de visiteurs depuis l’ouverture.
Une convention tripartite entre l’Etat, la Ville et l’association, signée le 22 novembre 1989, a fixé les modalités du soutien financier apporté par les pouvoirs publics, qui se sont engagés, chacun, à prendre en charge la moitié des dépenses. Ce principe est toujours d’actualité.
L’audit a porté sur l’organisation scientifique et culturelle du musée, la programmation des expositions, les activités de l’auditorium, la communication, la politique de développement des publics.
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Année 2010
Dans le cadre du plan d’audit des délégations de service public (DSP), confié par le Maire, l’Inspection générale a procédé à l’évaluation des DSP des parcs de stationnement gérés par le groupe « Vinci ». Celle-ci succède à la mission déjà menée sur les parcs de stationnement confiés à la SAEMES.
Il s’agit de la première mission de l’Inspection générale sur les concessions de « Vinci Park ». Elle rend compte de l’émergence du groupe « Vinci Park », acteur majeur du stationnement à Paris où il gère 95 parcs dont 65 en DSP, qui a été l’un des premiers à placer le service au cœur de son offre de stationnement et a choisi d’en faire un élément essentiel de son identité.
Le rapport propose également une mise en perspective de l’évolution de l’offre de stationnement à Paris et des opérateurs d’un marché devenu très concurrentiel. Il amorce un premier bilan de la mise en oeuvre du stationnement résidentiel qui a connu un vif succès au cours de la période écoulée.
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Cette étude monographique fait partie d’une série qui couvre les sociétés d’économie mixte de la Ville de Paris au regard de leur train de vie.
La Parisienne de Photographie, créée en juillet 2005, a pour mission de reproduire et de diffuser un ensemble d’images appartenant à la Ville de Paris, représentant plus de 8 millions d’œuvres et de documents. Les collections sont celles du fonds Roger-Viollet, légué à la Ville de Paris en 1985, et d’une quinzaine de musées et d’institutions culturelles de la Ville.
La SEM est liée à la Ville de Paris par une convention de délégation de service public au titre de laquelle elle assure la numérisation des collections municipales dans un objectif patrimonial et de diffusion.
Les rapporteurs proposent quelques adaptations ponctuelles des procédures de dépenses et ont souligné l’opportunité de reloger les services de la société pour des raisons d’économie et de sécurité, liées aux supports photographiques anciens. Le train de vie constaté est modeste et la société a une attitude éco-responsable.
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Près de 10 000 agents de la Ville de Paris se consacrent aux activités de logistique générale au service des occupants des 5 millions de m² de bâtiments de la collectivité. L’Inspection générale a conduit un audit spécifique sur les modalités d’organisation de ces fonctions, en s’interrogeant notamment sur l’intérêt du recours à des contrats dits de « facility management ». Le rapport souligne que la fonction publique parisienne et les services publics assurés sont très différents de ceux de l’État ; à côté des grands immeubles administratifs, prédominent de petites unités dispersées ; les fonctions de logistique sont parfois intégrées à des définitions de fonctions plus larges et polyvalentes.
Aucun principe général ne pouvant être retenu, il semble préférable d’expérimenter avant de se constituer une doctrine, d’autant que la motivation économique ne peut être le seul critère à prendre en considération.
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Par note en date du 26 octobre 2009, le Maire de Paris a saisi l’Inspection générale d’une mission d’audit de l’établissement public de coopération culturelle (EPCC) « LE CENTQUATRE (104) ».
Cette mission, qui s’est déroulée de décembre 2009 à juin 2010, a été réalisée dans un contexte particulier, suite à l’annonce du départ des directeurs du « 104 » (effectif en mars 2010). Elle a principalement consisté dans un appui à la gouvernance de l’établissement. L’Inspection générale a privilégié quatre axes d’investigation : l’évaluation du cadre d’emploi, la réalisation d’un diagnostic financier et l’estimation de la marge artistique et commerciale de l’établissement, l’analyse de la fréquentation et de l’occupation des locaux.
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La SAEMPF est un des acteurs principaux à Paris dans le domaine funéraire (20 % de ce marché). C’est avec 115 agents l’une des 10 premières entreprises de France du secteur. Elle bénéficie d’une convention de délégation de service public de la Ville de Paris, mais aussi du SIFUREP (Syndicat des communes de banlieue pour le funéraire) portant sur la construction et la gestion du Crematorium de Champigny-sur-Marne.
La société a connu depuis 2000 une forte augmentation de son chiffre d’affaires, nourrie de prises de part de marché sur les entreprises privées. Elle développe une politique de service rendu, de réinvestissement dans la qualité, de prix modérés et un accompagnement éthique.
Ce rapport d’actualisation et de suivi, la société ayant déjà fait l’objet d’un contrôle sur le même sujet en 2006, confirme que la maîtrise des frais généraux est prise en compte dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise, dont le train de vie est modeste.
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Le dispositif de santé au travail mis en place par la Ville de Paris est assez complet. Son coût peut être évalué à 150 € par an et par agent. Mais il reste assez peu lisible, peu piloté, et ses résultats sont encore moyens, par suite notamment de difficultés récurrentes en matière d’effectif médical.
Le rapport souligne la nécessité, dans un premier temps, d’achever l’informatisation, et les travaux, de faciliter le recrutement de médecins de prévention en permettant le temps partiel, de rédiger les fiches de poste et d’exposition aux risques, et d’achever les documents uniques d’évaluation des risques professionnels.
Il préconise également que les médecins et les services du personnel se rencontrent périodiquement, dans le respect de la déontologie de chacun, pour examiner chaque aménagement de poste individuel et assurer son suivi.
En termes d’organisation, il propose de créer un pôle santé au travail, regroupant le service de médecine préventive et le bureau de prévention des risques professionnels de la DRH, confié à un praticien de haut niveau scientifique, travaillant dans une approche contractuelle de programmes négociés avec les directions, sur la base de projets identifiés en fonction des risques.
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Fondé en 1933, le club des Français Volants est la principale association sportive parisienne spécialisée en patinage artistique et en hockey sur glace avec plus de 650 licenciés. Pôle d’excellence, il obtient chaque année de nombreux succès en compétition nationale de patinage artistique, avec le soutien technique et financier que lui apporte la Fédération française des sports de glace. En hockey, l’équipe fanion reste d’un bon niveau amateur et vise à rejoindre une élite à laquelle le club a longtemps appartenu.
Le coût des Français Volants pour la collectivité parisienne peut être estimé à près d’un demi-million d’euros par an : ils reçoivent une subvention de fonctionnement de 120 000 € et disposent de 85 % des créneaux horaires sur la patinoire Sonja Henie du Palais Omnisports de Paris Bercy (POPB), mise à disposition qui fait l’objet d’une participation compensatoire de la Ville au profit de la société d’économie mixte gestionnaire du POPB.
L’audit mené a permis d’émettre des recommandations qui s’articulent autour de trois axes :
- moderniser la gestion administrative et comptable jusqu’ici défaillante ;
- améliorer l’équilibre financier du club en maîtrisant les dépenses, en développant les adhésions et en diversifiant les sources de financement ;
- rénover les statuts pour les mettre en conformité avec la réglementation.
Dans le cadre général du renouvellement de la délégation de service public relative à la gestion du POPB, le rapport contient également des développements sur les possibilités d’augmentation de l’ouverture de la patinoire Sonja Henie au public parisien, augmentation qui devrait s’opérer sans remettre en cause les activités de formation des compétiteurs de haut niveau exercées par le club.
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Après le vol de tableaux survenu au Musée d’Art Moderne, le Maire a souhaité que l’Inspection générale procède à un état des lieux de la sécurité des musées de la Ville afin de lui permettre de charger les services municipaux de mettre en œuvre les mesures d’amélioration qui se révéleraient nécessaires. Les 15 musées de la Ville de Paris (hors réserves) ont été concernés par cet audit.
La mission a fait le constat du caractère perfectible de la protection du patrimoine, priorité ayant été donnée au cours de ces dernières années à l’amélioration de la sécurité des personnes, notamment la sécurité incendie.
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Créé en 1978, le Centre municipal d’accueil et d’information des originaires des DOM-TOM (CMAI DOM-TOM) est un guichet spécifique pour l’accueil et l’orientation des originaires d’Outre-Mer. Il ne distribue aucune prestation sociale, mais aide les originaires d’Outre-Mer à accéder au droit commun et met au point avec les usagers les dossiers de demande d’emploi ou de logement qu’il transmet à ses partenaires.
Le rapport de l’Inspection générale analyse l’ensemble des activités du CMAI, qui a connu une forte baisse de fréquentation depuis 2002 même si l’activité de l’assistante sociale reste soutenue : 1 727 visiteurs en 2009, dont 75 % ne sont pas des Parisiens. Cette situation amène à s’interroger sur l’avenir du CMAI.
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Cette étude monographique fait partie d’une série qui couvre les sociétés d’économie mixte de la Ville de Paris au regard de leur train de vie.
La SEM « Pariseine » est issue de la fusion en 2007 de deux SEM de la Ville de Paris, la SEMEA 15 et la SEM « Paris Centre ». Elle a pour objet principal l’étude et la réalisation d’opérations d’aménagement, notamment l’opération des Halles.
Les rapporteurs ont constaté un train de vie réduit. Les procédures de dépenses sont formalisées et assorties de contrôles adaptés.
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Cette étude monographique fait partie d’une série qui couvre les sociétés d’économie mixte de la Ville de Paris au regard de leur train de vie.
Créée en 1983 pour contribuer, comme sa dénomination l’indique, à des opérations d’aménagement dans l’Est parisien, la SEMAEST, tout en conservant un portefeuille de ce type, a réorienté son activité vers le développement économique, avec notamment deux très importantes opérations de revitalisation et de promotion de la diversité commerciale dans 11 arrondissements de Paris (Vital’quartier 1 et 2).
Les rapporteurs n’ont pas relevé d’éléments de train de vie disproportionnés à l’activité. Ils ont toutefois préconisé d’objectiver les coûts de gestion assortissant les conventions passées avec la Ville et formulé des recommandations sur l’attribution des avantages sociaux aux salariés de l’entreprise et sur les modalités de calcul de l’intéressement.
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Cette étude monographique fait partie d’une série qui couvre les sociétés d’économie mixte de la Ville de Paris au regard de leur train de vie.
La SEMAPA a été créée en 1995 pour prendre en charge l’aménagement de Paris Rive Gauche qui avait débuté en 1991 avec la création de la ZAC Seine Rive Gauche. Elle s’est affirmée comme l’aménageur privilégié du 13ème arrondissement.
Le train de vie de la société examiné par les rapporteurs n’appelle pas de remarques particulières. Les procédures encadrant les dépenses de ce type et les contrôles qui les assortissent sont effectifs et de niveau satisfaisant.
Les dépenses de communication de la société sont relativement importantes, mais s’expliquent par l’ampleur de l’opération principale qui les justifie.
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Le rapport de l’Inspection générale consacré à la Maison des Métallos fait une présentation complète de cet établissement culturel (fonctionnement, moyens humains et matériels, activités, situation financière) et met en évidence ses points forts comme les difficultés qu’il rencontre. Le rapport formule, en outre, un certain nombre de recommandations qui s’articulent autour de cinq axes :
- moderniser l’organisation des services de l’établissement,
- professionnaliser sa gestion,
- réduire son déficit,
- ouvrir davantage l’établissement sur le quartier,
- renforcer le soutien que la Ville de Paris lui apporte.
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La fonction reprographie a connu des évolutions sensibles dans les dernières années du fait de la convergence entre les technologies de reproduction des documents et l’informatique. Jusqu’à présent en effet, copieurs et imprimantes appartenaient à deux mondes distincts. Avec l’arrivée récente des copieurs multifonctions hybrides (noir et blanc et couleurs), les possibilités de leur mise en réseau et les nombreuses fonctionnalités associées (possibilité de paramétrage par défaut, grand choix de formats d’édition, génération de documents PDF, etc.) ont ouvert de nouvelles perspectives et imposent d’appréhender dans une approche globale la fonction reprographie au sein des services de la Ville de Paris.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du Centre, qui dessert les 1er, 2ème, 3ème et 4ème arrondissements.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 5ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 6ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 7ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 8ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 9ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 10ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 11ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 12ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 13ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 14ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
Lire le rapport
L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 15ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 16ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 17ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 18ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 19ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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L’Inspection générale a procédé à l’audit du conservatoire municipal du 20ème arrondissement.
Cet examen porte sur la période comprise entre la reprise en régie des conservatoires municipaux d’arrondissement (délibération du Conseil de Paris du 23 mai 2005) et la saison 2008/2009.
Trois points sont examinés successivement dans le rapport : la demande d’enseignement artistique, l’offre artistique du conservatoire et la gestion de celui-ci.
Chaque partie comprend un certain nombre de propositions de nature à améliorer le service public parisien de l’enseignement artistique.
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Par courriel en date du 2 juin 2010, le Maire de Paris a chargé l’Inspection générale de la Ville de Paris de réaliser dans des délais très courts une mission d’audit conjointe avec l’Inspection générale de la Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP). Cette mission a eu pour objectif d’évaluer les risques financiers pesant sur l’association « Paris Ile-de-France Expo 2010 Shanghai » et leurs conséquences pour les principaux partenaires, membres fondateurs : Ville de Paris, Chambre de commerce et d’industrie de Paris et Région d’Ile-de-France.
Le déficit minimal prévisionnel de l’association a été estimé à 191 milliers d’euros sur la base de ses engagements juridiques. En tenant compte du budget total de l’association, il pourrait s’élever à 782 milliers d’euros à la fin de l’opération. L’audit a conclu qu’il n’existait pas à court terme de besoins de trésorerie nécessitant de nouveaux apports financiers immédiats des partenaires (subvention ou garantie d’emprunt).
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La Ville de Paris compte 17 conservatoires, qui étaient jusqu’en 2006 régis par un statut alliant droit public et droit privé.
Trois ans après la reprise en gestion directe par la Ville, l’Inspection générale a été chargée de procéder à un bilan de cette réforme.
Après avoir réalisé l’audit de chaque conservatoire municipal d’arrondissement, l’Inspection générale a rédigé une synthèse.
Le rapport comprend un état des lieux des conservatoires municipaux, qui examine trois aspects : les élèves, la structure des conservatoires et l’atteinte des objectifs de la municipalisation effectuée en 2006.
Il formule également cinq axes principaux de modernisation qui concernent les relations avec les élèves et les familles, l’offre d’enseignement, les activités culturelles, l’organisation et le fonctionnement, les ressources humaines.
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La Cité Internationale des Arts est une fondation reconnue d’utilité publique depuis 1957. Son objet était de réunir les ressources nécessaires pour bâtir un ensemble d’ateliers d’artistes et en assurer l’aménagement et la gestion.
La Ville a loué à la fondation en 1962, par bail emphytéotique pour 98 ans, environ 20 000 m² de terrains municipaux et l’actuelle municipalité est liée par cet engagement puisque l’ensemble immobilier reviendra au plus tard en 2060 au sein du patrimoine de la Ville.
Avec 251 ateliers-logements construits, 52 aménagés dans des immeubles existants et 34 loués dans les bâtiments municipaux de la rue Norvins, la Cité Internationale des Arts est un gestionnaire de 337 ateliers, la plus forte proposition d’hébergement d’artistes au monde.
Toutefois, malgré ses ressources propres issues de la contribution des artistes et des loyers des espaces commerciaux (dont un parking), la situation financière sera particulièrement critique en 2015, compte tenu de l’importance d’une échéance d’emprunt. . Les modalités de subvention de la Ville ne sont pas adaptées à ce contexte faute que son soutien financier soit fondé sur un lien contractuel explicite.
Il est préconisé que la Ville contribue à l’entretien courant des bâtiments comme souscripteur historique de 20 ateliers, qu’elle finance leur conservation, leur modernisation et leur lisibilité comme futur propriétaire, et qu’elle subventionne les opérations culturelles s’inscrivant dans la politique municipale comme collectivité locale.
Le statut actuel de fondation qui est celui de la Cité Internationale des Arts est le mieux adapté si la Ville souhaite se donner les moyens de faire de ces bâtiments un lieu culturel de référence au cœur de Paris.
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Cette étude monographique fait partie d’une série qui couvre les sociétés d’économie mixte de la Ville de Paris, au regard de leur train de vie.
La SEMAVIP a été créée en 1985 avec pour objet principal de réaliser des opérations d’aménagement et de construction sur le territoire nord-est de Paris. Elle a été recapitalisée en 2008 pour accompagner son projet de développement et pour tenir compte de l’évolution de ses activités développées désormais partiellement en risque propre.
Les rapporteurs ont préconisé l’adaptation marginale de certaines procédures de dépense. Le train de vie de la société n’appelle pas de remarques majeures. Il est conforme à celui d’une société d’aménagement de dimension moyenne.
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Cette étude monographique fait partie d’une série qui couvre les sociétés d’économie mixte de la Ville de Paris, au regard de leur train de vie.
La SGIM est une société d’économie mixte créée en 1931 dans le cadre des « décrets-lois Poincaré » autorisant la participation des collectivités locales au capital des sociétés commerciales ayant pour vocation la construction de logements sociaux. La Ville de Paris y a acquis la majorité en 2006. La SGIM a en 2008 repris l’activité locative de la SEMPARISEINE. Son parc locatif était à fin 2008 de 12 208 logements et 597 commerces.
Les rapporteurs ont préconisé quelques adaptations marginales des procédures de dépenses et conseillé la révision du dispositif d’intéressement du personnel. Le train de vie constaté est globalement modéré et adapté à la taille et à la vocation sociale de l’entreprise.
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L’Agence départementale d’information sur le logement - ADIL 75 - est une association indépendante dont la vocation est d’informer, toujours gratuitement, les Parisiens sur l’ensemble des questions liées au logement, aussi bien dans le domaine du locatif, de l’accession à la propriété que de la gestion des copropriétés ou de la fiscalité immobilière.
Elle assume sa mission grâce à un ensemble de partenaires : pouvoirs publics, offreurs de biens et de services liés au logement, organisations représentatives des consommateurs, organismes d’intérêt général. Structure de taille moyenne, regroupant une quarantaine de collaborateurs, elle bénéficie d’une aide significative de la Ville (725 500 € de subvention en 2009). Les rapporteurs se sont donc attachés à vérifier la pertinence des actions menées : entretiens téléphoniques, consultations au siège ou en mairie d’arrondissement. Le bilan de l’ADIL 75 s’avère très positif : le professionnalisme et la capacité d’écoute de ses équipes permettent chaque année à près de 100 000 personnes de bénéficier d’un conseil désintéressé et de qualité. La gestion de l’agence elle-même, qui entretient d’excellentes relations avec la municipalité, n’appelle pas de critique particulière et les recommandations faites par les rapporteurs, notamment sur l’amélioration du site Internet, ont été partagées par la direction.
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La protection des données personnelles est reconnue aujourd’hui comme une obligation légale au respect de laquelle veille en particulier la commission nationale informatique et libertés (CNIL). Il a été demandé à l’Inspection Générale d’établir un état des lieux pour les services de l’administration parisienne et de formuler toutes recommandations utiles, en s’appuyant notamment sur le correspondant informatique et libertés (CIL) en poste depuis 2006.
Si l’enquête réalisée auprès des services n’a pas révélé d’irrégularité ou de faille grave, et si les obligations déclaratives sont correctement exécutées, il demeure des points faibles notamment en matière d’archivage et de destruction des fichiers.
Après avoir étudié les pratiques de trois grands organismes extérieurs à la Ville, rencontré la CNIL et l’Association française des correspondants à la protection des données à caractère personnel (AFCDP), les rapporteurs ont élaboré une série de propositions destinées à diffuser et pérenniser dans les services les outils et les bonnes pratiques indispensables pour maîtriser les risques inhérents au sujet, dans leurs aspects tant techniques, et organisationnels, que juridiques.
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La Maison de la Poésie a été créée en 1982 pour promouvoir la diffusion de cette forme d’expression littéraire. Installée dans le 3ème, elle perçoit de la Ville une subvention annuelle d’environ 920 000 € et accueille un peu plus de 20 000 spectateurs chaque saison. Un nouveau directeur a été nommé en 2006 dont la ligne artistique consiste à promouvoir la poésie contemporaine. Reconduit en 2009, il est confronté à des difficultés financières importantes, le déficit cumulé s’élevant, fin 2009, à environ 143 000 €. L’Inspection générale estime que l’expérience mérite d’être poursuivie, mais que la stratégie de cet équipement doit être mieux définie pour toucher de nouveaux publics (scolaires, jeunes) et nouer des partenariats plus étroits avec d’autres acteurs intervenant dans le champ culturel, municipaux ou non.
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Créée en 1984, AIDES, plus importante association de lutte contre le sida en France et même en Europe, s’est donné pour but de venir en aide aux personnes touchées par le VIH et pour ce faire d’œuvrer à la réforme des dispositifs sanitaires et sociaux de droit commun. Dans ses activités, AIDES s’appuie sur les « personnes concernées » : celles vivant avec le VIH, leurs proches, celles vulnérables à cette infection, et généralement toute personne impliquée dans la lutte contre le sida.
Recourant aux services de salariés (20 environ), mais aussi de volontaires (près de 180), la délégation parisienne de AIDES mène une vingtaine d’actions différentes de prévention ou d’accompagnement, chacune d’elles étant assortie d’indicateurs quantitatifs. Cette méthode d’évaluation mériterait d’être aménagée afin de mesurer l’impact de ces actions en termes de « file active » des bénéficiaires, et de rapprocher les données physiques des données comptables correspondantes.
En 2008, la contribution du Département de Paris aux activités de la délégation s’est élevée à 425 000 €, soit environ un quart de son budget. Cette contribution est constituée, notamment, d’une subvention de fonctionnement générale inscrite dans une convention d’objectifs : il est préconisé que, lors de son prochain renouvellement, celle-ci soit plus précise quant aux objectifs poursuivis, aux moyens mobilisés et aux résultats obtenus.
Par ailleurs, AIDES bénéficie ou a bénéficié de concours de la part du Département de Paris pour la mise en place et le fonctionnement de dispositifs spécifiques : d’une part, un accueil de jour et un lieu d’hébergement de jeunes hommes prostitués ou en danger de prostitution, d’autre part, un « service d’accompagnement à la vie sociale » de personnes reconnues handicapées du fait de troubles physiques ou psychiques liés au VIH.
Le premier de ces projets n’a pu être mené à bien, et la mise en œuvre du second se révèle lente, cette situation paraissant tenir aux difficultés rencontrées par AIDES dans la gestion et l’animation de dispositifs sociaux ou médico-sociaux de droit commun.
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Le fonds de solidarité logement ″Paris Solidarité Habitat″ est le premier fonds départemental (FSL) de France par son budget (21.3 M€ en 2009) et par la diversité des actions menées : 25 000 aides attribuées par an dont 21 000 aides directes réparties entre 7 900 aides pour l’accès et le maintien dans les lieux et 13 100 aides à l’énergie.
La gestion administrative du fonds est satisfaisante. Elle est assurée dans des conditions difficiles par du personnel qualifié, hautement motivé.
Le pilotage politique et stratégique du fonds mériterait d’être encore plus clairement affirmé.
Le rapport propose d’améliorer la procédure budgétaire, les instruments de prévision et de suivi des comptes et d’adapter les moyens humains et les procédures de suivi des dispositifs d’accompagnement social. (4 300 mesures annuelles).
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Soucieuse de longue date de la réussite éducative des jeunes Parisien-ne-s, la Ville de Paris y consacre de l’ordre de 200 M€ de dépenses facultatives par an, principalement dans le primaire.
Ses actions sont souvent étroitement mêlées à celles des services de l’État, en particulier de l’Académie de Paris. Il paraît dès lors nécessaire de renforcer et systématiser le partenariat avec cette dernière.
Il serait opportun de mobiliser davantage sous la bannière de la réussite éducative 3 200 agents rémunérés par la Ville dans les domaines scolaire, para et périscolaire, médial et social. Une réorganisation des interventions de Paris contribuerait à augmenter leur efficacité.
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L’association de prévention spécialisée TVAS 18-17 N faisait intervenir deux équipes éducatives dans deux secteurs des 17ème et 18ème arrondissements.
Le contrôle réalisé par l’Inspection générale a mis en évidence que la gouvernance de l’association était fragilisée par des conflits internes. Les tensions entre les éducateurs et leur hiérarchie nuisaient à la qualité du travail accompli auprès des 500 jeunes suivis. La présence des éducateurs sur le terrain devenait de plus en plus discrète selon les témoignages recueillis auprès d’acteurs sociaux et d’élus des deux arrondissements.
Dans ces conditions, le Département de Paris s’est vu préconiser par l’Inspection générale de ne pas reconduire, à compter du 1er janvier 2010, la convention conclue avec l’association.
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Le rapport consacré à la délégation de service public (DSP) de la piscine-Suzanne BERLIOUX, fait partie d’un audit de l’ensemble des piscines gérées à travers une délégation de service public : PONTOISE, 5e arrondissement, PAILLERON, 19e arrondissement et BERLIOUX, 1er arrondissement.
Ce rapport fait une présentation complète de cet équipement (environnement, architecture, prestations proposées, tarifs, fréquentation) et analyse la façon dont la société délégataire en assure la gestion.
Il formule un certain nombre de recommandations d’ordre technique, organisationnel et financier.
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Ce rapport fait une présentation complète de cet équipement (environnement, architecture, prestations proposées, tarifs, fréquentation) et analyse la façon dont la société délégataire en assure la gestion.
Il formule un certain nombre de recommandations d’ordre technique, organisationnel et financier.
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Le rapport de l’Inspection générale fournit des éléments d’information sur les 19 espaces publics numériques (EPN) soutenus par la Ville de Paris en 2009, ainsi que sur la situation financière des associations qui les gèrent.
Il recense ensuite les différentes structures qui proposent des prestations numériques aux Parisiens. Sur la base de cet état des lieux, il recommande de faire évoluer le dispositif EPN existant et de définir une offre municipale cohérente en matière d’accès public accompagné à Internet.
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Ayant très peu de services externalisés, la Ville et le Département de Paris sont une véritable entreprise de main d’œuvre au service du public.
Parmi les quelques 48 000 agents permanents, ce sont chaque année de l’ordre de 1 300 qui se trouvent exempts d’un certain nombre de tâches devenues incompatibles avec leur état de santé et environ 250 qui justifient d’un reclassement dans un autre emploi.
Ces inaptitudes sont particulièrement fréquentes chez les personnels de la petite enfance, les agents de service des écoles, les ouvriers chargés de l’entretien des espaces publics et les agents de surveillance, notamment suite à des accidents du travail.
La prévention de ces risques devrait être initiée dès l’embauche pour les 2 500 agents recrutés chaque année, avec notamment une visite médicale de prise de poste, non effectuée aujourd’hui faute d’une organisation satisfaisante du service médical, où les médecins du travail sont peu nombreux. Elle devrait se poursuivre tout au long de la carrière avec un suivi attentif des absences répétées, la constitution d’un véritable réseau d’animateurs de prévention à temps plein et la poursuite des surveillances médicales renforcées.
Ce n’est qu’à ce prix que pourra être sereinement envisagée, très en amont afin d’autoriser les formations nécessaires, une politique active de reconversion, réussie au bénéfice des agents autant que des services.
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Année 2009
L’A.S.P.P. a été créée en 1981. Au moment de la rédaction du rapport, elle était liée à la Ville par une convention, arrivant à échéance le 31 décembre 2009, conclue dans le cadre de l’article 9 de la loi du 23 juillet 1983, c'est-à-dire à titre exclusif et sans mise en concurrence. Elle est gérée dans un cadre tripartite.
L’A.S.P.P. gère aujourd’hui 22 sites, offrant 3 710 places. Elle compte 300 agents, qui servent 1 740 000 repas par an, soit environ 7 000 par jour, pour un effectif municipal d’environ 45 000. Son chiffre d’affaires est de 9 000 000 €, complété par une subvention d’exploitation de 11 500 000 €. A la suite de réels efforts de maîtrise de ses coûts, mais aussi d’un soutien massif de la Ville, elle a dégagé un excédent de 1 100 000 € en 2008, après avoir connu un déficit de 2 200 000 € en 2004.
En 2008, le coût de revient unitaire s’établit à 9,45 € par couvert. La recette s’établissant à 4,40 €, le déficit par couvert atteint 5,05 €, plus que compensé par une subvention de fonctionnement de 5,60 €, qui s’ajoute elle-même à diverses prestations à titre gracieux, au tout premier rang desquelles la mise à disposition de locaux municipaux.
Aujourd’hui recentrée, l’association s’est vue confier par la Ville la maîtrise d’ouvrage de la rénovation du site phare de l’Hôtel de Ville, encore en cours lors de la rédaction du rapport.
Si la situation financière s’est incontestablement redressée, la question du déclin tendanciel de la fréquentation reste un défi. Particulièrement préoccupante est la désaffection des personnels bénéficiant des tarifs les plus sociaux, auxquels l’A.S.P.P. est pourtant prioritairement destinée.
De même, en matière de satisfaction des usagers, les marges de progression restent importantes. Le taux de satisfaction globale stagne, en effet, à 74 %, restant inférieur à l’objectif de 80 %.
Enfin, la gestion des achats est perfectible, tant en termes de sécurité juridique, que de performance économique.
Le rapport préconise de fixer pour l’avenir des objectifs plus précis en termes de satisfaction des clients, de coût de revient et de prix, ce qui ne peut se faire que sur la base d’une mesure objective du besoin, en termes quantitatifs – évaluation précise du bassin de population à couvrir et de sa répartition sur le territoire parisien – et qualitatifs – connaissance de ses aspirations. Dans l’attente de cette stratégie dans laquelle l’A.S.P.P. s’inscrirait, il estime prudent de ne renouveler la convention que pour une durée limitée de trois années.
Ces préconisations ont orienté la rédaction de la nouvelle convention approuvée par le Conseil de Paris en décembre 2009 pour la période 2010-2012.
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L’audit concerne 30 associations, disposant globalement de 505 places, réparties sur 11 arrondissements de Paris.
Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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L’audit concerne 30 associations, disposant globalement de 505 places, réparties sur 11 arrondissements de Paris.
Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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L’audit concerne 30 associations, disposant globalement de 505 places, réparties sur 11 arrondissements de Paris.
Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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L’audit concerne 30 associations, disposant globalement de 505 places, réparties sur 11 arrondissements de Paris.
Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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L’audit concerne 30 associations, disposant globalement de 505 places, réparties sur 11 arrondissements de Paris.
Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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L’audit concerne 30 associations, disposant globalement de 505 places, réparties sur 11 arrondissements de Paris.
Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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L’audit concerne 30 associations, disposant globalement de 505 places, réparties sur 11 arrondissements de Paris.
Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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L’audit concerne 30 associations, disposant globalement de 505 places, réparties sur 11 arrondissements de Paris.
Ce mode de garde spécifique dont les parents sont les acteurs sociaux, à la fois employeurs et gestionnaires, responsables sur le plan civil et pénal, ne dispose pas des ressources suffisantes pour être autonomes.
Les sources de financement, issues des subventions de la Ville et de la CAF, auxquelles s’ajoutent les participations familiales, font de la garde en crèche parentale un enjeu économique d’environ 7 millions d’euros en 2008.
Compte tenu de l’étendue de la mission, 8 crèches parentales parmi les 30 ont fait l’objet d’une monographie. Ce groupe témoin comprend 4 crèches désignées par la direction des familles et de la petite enfance et 4 autres sélectionnées de manière aléatoire par l’Inspection générale.
L’audit a révélé tout le soin apporté au bien-être des enfants avec le souci constant de leur sécurité et de leur développement.
L’Inspection générale a constaté que l’organisation de la vie associative autour de la parentalité n’est pas en elle-même une source de fragilité. En revanche, les difficultés rencontrées par les crèches parentales résultent du fait que les parents volontaires ont besoin d’un cadre contractuel précis et d’un service-ressources apte à les conseiller pour les décisions qui relèvent de leur responsabilité.
Le mode de subventionnement actuel contraint l’administration à une tutelle contraire à l’esprit qui caractérise ce mode de garde. L’Inspection générale propose que soit conclu un contrat d’objectifs entre les associations et la Ville assorti d’une forfaitisation des subventions laissant les associations libres de leur choix à l’intérieur de cette dotation. Ce dispositif complété d’un guichet unique s’appuyant sur une externalisation systématique du suivi comptable serait de nature à réamorcer ce mode de garde.
Seules 7 sur 8 monographies sont publiées ici : l’une d’entre elles faisant l’objet d’un contentieux en cours n’est pas communicable ,conformément aux dispositions de la loi du 17 juillet 1978 sur l’accès aux documents administratifs.
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Le PACT de Paris est le représentant à Paris d’un mouvement national qui œuvre depuis l’après-guerre pour l’amélioration des logements.
Son activité comprend deux volets principaux : le montage d’opérations programmées d’amélioration de l’habitat dégradé portant sur des immeubles ou des quartiers, l’aide aux particuliers pour le montage de dossiers et la réalisation de travaux dans leur habitation. Ce deuxième volet bénéficie d’une subvention municipale d’un montant significatif (1 057 773 € en 2009).
Le public aidé par le PACT - majoritairement des Parisiens âgés, et des personnes handicapées – bénéficie d’une assistance complète, depuis la recherche du financement auprès de diverses institutions jusqu’auau suivi des chantiers au domicile.
La qualité du travail du PACT est sans reproche (l’association est du reste certifiée ISO 9001), les rapporteurs ont cependant souhaité un renforcement des partenariats et un effort de communication externe pour mieux faire connaître l’association aux Parisiens.
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Le rapport de l’Inspection générale, après avoir rappelé un certain nombre de chiffres clés sur les subventions accordées par la Ville de Paris aux associations, décrit le circuit complet suivi par chaque demande, le rôle joué par les différents intervenants de la procédure d’instruction et d’attribution, ainsi que le fonctionnement des outils informatiques mobilisés.
Sur la base de cet état des lieux, il propose seize pistes d’évolution susceptibles d’améliorer les pratiques actuelles, tout en permettant la décentralisation des subventions d’intérêt local.
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À la suite de difficultés, l’association JCLT (Jeunesse, Culture, Loisirs, Techniques) a adhéré au groupe SOS en 2003 dont elle représente environ 30% de l’activité.
L’association compte 700 salariés à la date du rapport et gère à Paris quatre établissements : le foyer Robert Levillain (une maison d’enfants à caractère social et un service de logement en appartements de jeunes adultes) ; un service d’accueil de jour éducatif (SAJE) ; un service d’orientation spécialisé (SOS) ; un service d’accompagnement d’allocataires du RMI dans leurs démarches d’insertion (SOASIF).
Si l’association croît au niveau national, sa part parisienne se réduit à environ un dixième du total. Le risque financier semble globalement maîtrisé. L’association doit poursuivre ses efforts de qualité et d’adéquation de ses interventions car elle est en mesure de reprendre des établissements et de créer de nouveaux services.
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L’association pour l’éducation et l’animation des jeunes (A.E.A.J.) est agréée depuis 1987 pour gérer une crèche collective de 44 berceaux et un jardin d’enfants de 60 places, au 50 bis, rue des Prairies, dans le 20ème arrondissement. Ces établissements sont intégrés dans un ensemble scolaire.
En 2008, l’association perçoit, pour les deux structures, une subvention municipale d’environ 140 000 €, complétant une subvention de la Caisse d’allocations familiales de 260 000 €. La subvention municipale représente 20 % de ses ressources.
Elle est gérée, au plan comptable et administratif, d’une manière artisanale et désordonnée, qui appelle une professionnalisation. Sa situation financière est très confortable. Elle dispose de réserves de 600 000 €, représentant une année de fonctionnement.
Le contrôle a fait apparaître que le taux d’activité parisien, exprimé en heures, déclaré par l’association (environ 90 %) est très supérieur à la proportion d’enfants parisiens dans l’effectif accueilli. L’écart est d’environ 20 % pour la crèche et d’environ 40 % pour le jardin d’enfants, sur les années 2006, 2007 et 2008. Un abattement sur la subvention municipale serait donc justifié.
Aucune infraction aux stipulations de l’article 1er de la convention-type des établissements de garde de la petite enfance bannissant toute discrimination pour des motifs ethniques, sociaux ou religieux n’a pu être établie. Il n’en demeure pas moins que seuls des parents partageant le projet de l’établissement, à savoir la transmission de la culture et de la religion israélites, peuvent envisager d’y confier leurs enfants.
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Le rapport de l’Inspection générale examine l’organisation de la fonction achats-marchés de la direction des familles et de la petite enfance.
Il analyse le rôle des acteurs en matière d’achats et de marchés publics et leurs compétences, les différents achats réalisés et les procédures utilisées, la politique d’achats de la direction, le processus de passation et d’exécution des marchés ainsi que les méthodes d’analyse des offres.
A partir de ce constat, le rapport préconise un certain nombre de mesures d’accompagnement concernant les aspects organisationnels, juridiques et économiques de la fonction achats-marchés de la direction auditée.
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Il analyse le rôle des acteurs en matière d’achats et de marchés publics et leurs compétences, les différents achats réalisés et les procédures utilisées, la politique d’achats de la direction, le processus de passation et d’exécution des marchés ainsi que les méthodes d’analyse des offres.
A partir de ce constat, le rapport préconise un certain nombre de mesures d’accompagnement concernant les aspects organisationnels, juridiques et économiques de la fonction achats-marchés de la direction auditée.
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L’association Paris-Développement (PDA), créée par le Département de Paris et la Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP), poursuit trois types d’activité :
1. la gestion d’un incubateur et de trois pépinières d’entreprises,
2. l’animation de la technopôle parisienne,
3. une contribution à l’attractivité nationale et internationale de la capitale.
Si PDA a remplit avec succès ses deux premières missions, ce n’est que récemment, sous l’impulsion de la Ville de Paris, qu’elle a très sensiblement renforcé ses actions pour rendre Paris encore plus attractive pour les entreprises françaises et étrangères.
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« Une Chorba pour tous » est une association, non cultuelle, créée en 1992, avec pour objectif de servir, sous un chapiteau, des repas chauds lors de la rupture du jeûne, les soirs de Ramadan
En 2002, elle élargit son activité à la médiation sociale et, depuis 2006, – après modification de ses statuts – elle sert 800 repas gratuits chaque soir, toute l’année, sur deux sites des 18ème et 19ème arrondissements.
Les actions de l’association se sont diversifiées avec l’accompagnement social et le conseil juridique ainsi que la création d’ateliers d’insertion et professionnelle, de soutien scolaire et d’alphabétisation.
En 2008, elle a bénéficié de près de 300 000 € de subventions et de dons dont 40 000 € alloués par la Ville de Paris au titre de l’aide alimentaire et de la médiation sociale.
Les préconisations des rapporteurs concernent essentiellement l’amélioration de la rigueur de la gestion et le problème des locaux.
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Le rapport consacré à la délégation de service public (DSP) de la piscine-patinoire PAILLERON, fait partie d’un audit de l’ensemble des piscines gérées en DSP (trois piscines : PONTOISE, 5ème arrondissement ; PAILLERON 19ème arrondissement ; BERLIOUX, 1er arrondissement).
Ce rapport fait une présentation complète de cet équipement (environnement, architecture, prestations proposées, tarifs, fréquentation) et analyse la façon dont la société délégataire assure sa gestion complète.
Il formule, en outre, un certain nombre de recommandations d’ordre technique, organisationnel et financier.
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Le rapport consacré à la piscine PONTOISE, située dans le 5e arrondissement, fait partie d’un audit de l’ensemble des piscines gérées en délégation de service public (DSP) (PONTOISE dans le 5ème arrondissement, PAILLERON dans le 19e arrondissement et BERLIOUX dans le 1er arrondissement).
Ce rapport fait une présentation complète de cet équipement (environnement, architecture, prestations proposées, tarifs, fréquentation) et analyse la façon dont la société délégataire assure la gestion complète de cet équipement.
Il formule, en outre, un certain nombre de recommandations dans la perspective de la fin de l’actuelle délégation de service public et pour préparer le nouveau contrat de gestion.
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Ce rapport fait une présentation complète de cet équipement (environnement, architecture, prestations proposées, tarifs, fréquentation) et analyse la façon dont la société délégataire assure la gestion complète de cet équipement.
Il formule, en outre, un certain nombre de recommandations dans la perspective de la fin de l’actuelle délégation de service public et pour préparer le nouveau contrat de gestion.
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Crescendo a repris début 2005 deux associations en difficultés, CEDIAF et CPEM. Elle gère des établissements de garde de la petite enfance parisiens, majoritairement sous forme de multi-accueil (environ 600 places), et le centre social dit du Bas-Belleville.
Membre du groupe SOS, Crescendo représente moins de 5% de son activité.
Depuis 2006, le développement de Crescendo a largement répondu aux attentes de la Ville de Paris. Le risque financier semble maîtrisé. Malgré sa forte croissance ces trois dernières années mais aussi de ce fait même, l’association semble disposer de l’organisation nécessaire pour prendre en charge de nouveaux établissements s’ils venaient à lui être confiés.
Il est recommandé à l’association d’améliorer encore la conduite et le suivi des travaux à mener dans les équipements. L’effort récent d’amélioration de la fréquentation des établissements doit être poursuivi. La participation des parents peut être accrue.
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Créée en 1979, la SAEMES gère pour le compte de la Ville de Paris 41 parcs de stationnement, totalisant plus de 15 000 emplacements, soit 22 % des places confiées à des prestataires privés dans le cadre de délégations de service public.
Parmi les parcs gérés, le Parc Méditerranée à la gare de Lyon, qui compte 1 500 places, est le principal pôle de profitabilité de l’entreprise.
Le rapport prend la mesure du redressement financier de la société après une phase délicate liée à des problèmes internes entre 2001 et 2003.
Dans l’exécution des récentes délégations, la société n’a toutefois pas entièrement maîtrisé délais et coûts des opérations nouvelles qui représentaient un surcroît d’activité alors que les effectifs techniques étaient anormalement bas.
Le rapport met en évidence des pistes d’amélioration dans le domaine du contrôle de gestion, de la relation client (mesure de la satisfaction et actions correctives) et de la communication institutionnelle, élément clé de mobilisation de la clientèle mais aussi du personnel d’exploitation.
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Parmi les parcs gérés, le Parc Méditerranée à la gare de Lyon, qui compte 1 500 places, est le principal pôle de profitabilité de l’entreprise.
Le rapport prend la mesure du redressement financier de la société après une phase délicate liée à des problèmes internes entre 2001 et 2003.
Dans l’exécution des récentes délégations, la société n’a toutefois pas entièrement maîtrisé délais et coûts des opérations nouvelles qui représentaient un surcroît d’activité alors que les effectifs techniques étaient anormalement bas.
Le rapport met en évidence des pistes d’amélioration dans le domaine du contrôle de gestion, de la relation client (mesure de la satisfaction et actions correctives) et de la communication institutionnelle, élément clé de mobilisation de la clientèle mais aussi du personnel d’exploitation.
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Depuis l’année 1176, une importante foire se déroule dans le quartier Saint Germain. Sous sa forme moderne, la Foire Saint-Germain a fait sa première apparition sur la Place Saint Sulpice en 1978. Il s’agit de marchés ou de salons à caractère parfois commercial, qui se tiennent chaque année aux alentours de juin, place Saint Sulpice. Ils sont accompagnés de manifestations culturelles.
En 1997, se créée l’association Foire Saint-Germain. Les liens très étroits noués avec la mairie du 6ème se sont brusquement distendus à partir de fin 2006. Depuis lors, une situation conflictuelle s’est développée.
Les principales préconisations formulées par l’Inspection générale s’adressent à la Direction des affaires culturelles, à la Mairie du 6ème arrondissement et à l’association Foire Saint-Germain.
Avertissement : Conformément à la procédure contradictoire en vigueur à l’Inspection générale, le rapport définitif, objet de la mise en ligne, a été précédé d’un rapport provisoire soumis aux observations des entités concernées. Les observations présentées par la mairie du 6ème arrondissement et par l’association Foire Saint Germain comportant de vives mises en cause réciproques, leur publication intégrale en annexe du rapport aurait été de nature à provoquer un contentieux judiciaire, s’ajoutant à ceux déjà en cours devant les juridictions pénales et administratives. Recourir à une occultation partielle de ces observations en aurait rendu la lecture incompréhensible en raison de l’importance des passages à occulter.
Dans ces conditions, aucune des réponses au rapport provisoire n’est publiée dans la version mise en ligne, conformément aux dispositions de la loi n°78-17 du 6 janvier 1978 (article 2) et de la loi n°78-753 du 17 juillet 1978 (article 6).
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Le rapport propose pour la première fois une vision de synthèse du parc immobilier de la Ville de Paris (hors logement), soit cinq millions de mètres carrés. Il présente l’organisation de la fonction bâtiment à la Ville de Paris qui mobilise environ 2.400 agents, en la comparant aux modes d’organisation d’autres organismes publics et privés.
Il convient de consolider la connaissance du patrimoine immobilier de la Ville, à travers un rapport annuel à l’exécutif et l’instauration d’instances de pilotage ad hoc tant politiques qu’administratives.
Cela implique l’institution d’une cellule transversale de stratégie et de prospective, l’actualisation de l’inventaire du patrimoine, la clarification des compétences en matière de prospection immobilière et d’action foncière, l’instauration d’une instance de pilotage.
Une modernisation de l’outil administratif est nécessaire, qui passe notamment par :
- la création d’une Direction de l’Immobilier regroupant la mission transversale d’asset (gestion stratégique), la gestion des locaux support (tertiaires) et celle des moyens généraux (nettoyage, courrier,…), la centralisation en son sein de l’ensemble des budgets immobiliers des directions, avec refacturation aux directions ;
- la désignation de la Direction du Patrimoine et de l’Architecture comme direction référente bâtiment, structurée par typologie de bâtiments (municipaux, proximité/locaux tertiaires/locaux historiques), avec le transfert des effectifs métiers des autres directions, la centralisation de la phase de montage des opérations importantes (actuellement réalisée en section locale d’architecture), et une action prioritaire des SLA sur l’entretien et la sécurité des équipements de proximité.
Lire le rapport : chapitre 1, chapitre 2, chapitres 3 et 4, chapitre 5, annexes
L’Ecole professionnelle supérieure d’arts graphiques et d’architecture (EPSAA), située à Ivry-sur-Seine, est gérée en régie directe par la Ville de Paris. Elle comptait 207 étudiants en 2007-08 répartis en deux sections (arts graphiques et architecture) de niveau Bac + 3, deux classes d’atelier préparatoire aux écoles supérieures d’art et un petit cursus multimédia.
Seul le diplôme en arts graphiques est aujourd’hui reconnu, mais les diplômés de la section architecture peuvent intégrer une Ecole nationale supérieure d’architecture (ENSA) en troisième année.
Compte tenu de la qualité des enseignements dispensés, l’Inspection générale est favorable au développement de cet établissement sous réserve de revoir son statut, de renforcer sa mission première d’intégration sociale, d’améliorer sa gestion administrative, d’obtenir l’homologation du diplôme d’architecture et de mieux l’intégrer au sein de la Ville de Paris en infléchissant son image et en utilisant au mieux ses potentialités.
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Le rapport aborde le sujet sous quatre angles : l’offre des institutions culturelles municipales, la contribution de la Ville à l’éducation artistique dans le cadre scolaire et périscolaire, l’aide à l’exercice d’activités culturelles hors de la sphère scolaire, enfin les faiblesses de l’action de Paris et les voies possibles d’amélioration.
Quant à l’offre gérée ou aidée par la Ville, le rapport souligne sa diversité : musées, réseau de lecture publique, institutions musicales, spectacle vivant et cinéma. L’empirisme ayant présidé à sa mise en place explique que, de manière générale, les objectifs poursuivis soient peu formalisés, les financements peu identifiés et les résultats peu évalués.
Dans le cadre scolaire et périscolaire, la contribution de la Ville à l’éducation artistique comporte un volet majeur, celui de l’enseignement de ses professeurs de musique et d’arts plastiques, assuré sur le temps scolaire auprès des écoliers ; hors temps scolaire, la Ville offre une large gamme d’activités culturelles aux jeunes.
Hors la sphère scolaire, la Ville mobilise des moyens diversifiés pour faciliter aux jeunes l’accès à des activités culturelles : information et appui à travers les « kiosques jeunes », les « antennes jeunes », la « Maison des pratiques artistiques amateurs », aide « Paris jeunes talents »… Par ailleurs, les centres d’animation et plusieurs associations liées à la Ville leur permettent de pratiquer directement de nombreuses disciplines. Enfin, des actions culturelles leur sont souvent proposées dans le cadre de dispositifs à visée sociale.
L’action de Paris dans ce domaine souffre de faiblesses : données parcellaires sur les pratiques et les attentes des jeunes, orientations stratégiques assez mal définies, coordination des acteurs insuffisante, synthèse financière et évaluation peu développées, communication inadaptée. Le rapport trace des pistes d’amélioration sur ces différents points.
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Les monographies réalisées sur les différents musées ont mis en évidence la nécessité de faire évoluer le mode de gestion des musées et leur gouvernance afin de leur donner une réelle autonomie et de favoriser une synergie entre les 14 musées municipaux.
Est préconisé leur regroupement au sein d’un établissement public administratif unique, intégrant les fonctions aujourd’hui remplies par un délégataire de service public, Paris-musées.
Cette formule présenterait de nombreux avantages en termes de performance tant économique que culturelle, ainsi que de rayonnement international.
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Créée en 1929 et reconnue d’utilité publique en 1934, l’association « la Sauvegarde de l’Adolescence » a pour vocation d’assurer une action sociale préventive et éducative auprès des mineurs et de leurs familles ainsi qu’auprès de jeunes majeurs. L’ensemble de ses services touche directement environ 3000 usagers (familles et adolescents en difficulté, bénéficiaires du RMI, chercheurs d’emploi ou de logement).
Elle est implantée uniquement à Paris mais accueille un public francilien, notamment dans le cadre de la pré-insertion professionnelle.
L’association animée par des responsables peu nombreux mais très impliqués est une structure qui emploie une centaine d’agents, dispose d’un budget de plus de 7 millions d’euros, globalement stable depuis 2005, qui est très largement financé par le Département de Paris (6,5 Millions € en 2007).
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Lorsque la Ville de Paris a repris en régie les conservatoires de musique en 2006, elle a demandé à l’association Nadia et Lili Boulanger de continuer à prendre en charge l’enseignement de la comédie musicale dispensé au CMA9.
Ne disposant plus de personnel, l’association Nadia et Lili Boulanger a « sous-traité » l’organisation de cet enseignement à l’association Chili con carne.
Par ailleurs, l’association Chili con carne a assuré la production d’animations musicales organisées par le CMA9 et payées par la mairie d’arrondissement.
L’Inspection générale a relevé l’existence de risques juridiques liés, notamment, à la réglementation de la commande publique et à la législation sur les cumuls d’emploi.
La principale préconisation de l’Inspection générale a été suivie d’effet puisque la Ville de Paris a décidé de la reprise en régie de l’enseignement de la comédie musicale pour la rentrée 2009-2010.
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L’Inspection générale de la Ville de Paris a procédé à l’audit de l’AGOSPAP, association pour la gestion des œuvres sociales des personnels des administrations parisiennes. Cette association fonctionne de façon satisfaisante. Elle offre aux familles d’agents de la Ville, de l’AP-HP un accès facilité aux séjours de vacances et aux loisirs.
La précision de son budget prévisionnel peut être améliorée.
Il conviendrait d’envisager qu’une partie des prestations sociales prises en charge par la Ville de Paris en faveur de ses agents soit, pour des raisons d’efficacité, gérées directement par la Ville et non plus par l’intermédiaire de cette association.
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Le rapport consacré à la délégation de service public (DSP) du camping du Bois de Boulogne fait une présentation complète de cet équipement (environnement, desserte, prestations proposées, tarifs, satisfaction des usagers) et de la façon dont la société délégataire en assure la gestion.
Il formule, en outre, un certain nombre de recommandations dans la perspective de la fin de l’actuelle DSP et de la préparation du nouveau contrat de gestion.
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Avec près de 1200 ateliers d’artistes, dont la plupart gérés par des bailleurs sociaux, la Ville de Paris est, parmi les acteurs publics ou à but non lucratif, celui qui a la maîtrise du plus important parc d’ateliers situés à Paris. Sur ce parc, le flux annuel d’attributions est inférieur à 50, dont 25 résultant de la location d’ateliers neufs et une vingtaine de la « rotation » des occupants en place, deux fois moins rapide que celle des locataires de logements sociaux en général. Aussi, cette offre est-elle en permanence très inférieure à la demande.
Comme en matière de logement, le contingent municipal est partagé par moitiés entre le Maire de Paris et les Maires d’arrondissement. Les désignations effectuées par le Maire de Paris sont précédées d’une évaluation artistique des candidatures. Il est préconisé d’étendre cette évaluation à toutes les désignations afin de garantir leur qualité.
Pour « décloisonner » l’offre, il est recommandé de rapprocher les procédures de désignation concernant respectivement le parc municipal et celui de l’Etat, voire celui des communes de banlieue.
L’échange contre un logement ordinaire d’un atelier-logement apparaît comme une formule à développer lorsque le locataire de ce dernier n’exerce plus d’activité artistique ; quant aux ateliers simples (sans logement), leur bail doit être rédigé et mis en œuvre avec rigueur pour éviter toute occupation inadaptée.
Enfin, l’aide de la Ville à la création d’ateliers devrait faire à l’avenir une place plus importante aux ateliers-logements, les ateliers simples ne constituant pas une réponse adaptée à la situation pécuniaire de la majorité des artistes professionnels.
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Après une longue période de fermeture consacrée à d’importants travaux, le Centre audiovisuel Forum des Images, situé dans la grande galerie du Forum des Halles, a rouvert en décembre 2008.
Centré à l’origine sur la conservation et la production de documents audiovisuels sur Paris, le Forum a, sans abandonner cette vocation première, considérablement élargi son champ d’activité. Sa programmation, ambitieuse et très variée, ne néglige aucune aspect du cinéma de qualité, et vise des publics très divers, cinéphiles, jeunes publics, jusqu’à rencontrer les Parisiens dans leur quartier avec des projections estivales le soir (cinéma « au clair de lune »).
L’association bénéficiant d’une aide importante de la Ville (les trois quarts d’un budget d’environ 8,7 M€), les auditeurs se sont attachés à évaluer, non seulement la conduite du grand chantier de travaux, mais aussi les résultats de la programmation après réouverture et la gestion de la structure. Professionnelle et sérieuse, cette gestion n’appelle pas de critique. Les recommandations proposées visent donc à renforcer une institution originale dans le paysage culturel parisien.
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L’association « La Maison Kangourou » exploitait à Paris au 1er janvier 2005 six établissements d’accueil de la petite enfance comprenant 213 berceaux.
Cette association rend un service de qualité.
Elle externalise la plupart de ses activités à 3 sociétés gérées par un associé unique dont le rôle dans l’association est qualifié de « Directeur gestionnaire délégué de l’association ». L’Inspection générale considère que la gestion de l’association est intéressée au sens de l’article 261-7 du code général des impôts.
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Année 2008
L’Inspection générale a été chargée en 2005 d’effectuer des contrôles concernant la fiabilité et la déontologie du dispositif de présélection des dossiers de candidats présentés à la Commission centrale des droits de désignation pour les logements sociaux relevant de son contingent. Des trois contrôles effectués en juin et décembre 2006 et en septembre 2007 il ressort que les logements « intermédiaires » représentent une grande part des logements attribués, pour l’essentiel des petites surfaces d’un montant de loyer assez élevé. L’ancienneté de la demande et le fait de résider déjà dans l’arrondissement orientent le choix de la commission, mais d’autres facteurs jouent un rôle déterminant comme la précarité de l’occupation du logement actuel du candidat, sa situation familiale ou la prise en compte d’un handicap.
Ni la procédure de présélection, ni le fonctionnement de la Commission ne soulèvent de doutes. Néanmoins, un contrôle récurrent pourrait renforcer les garanties dont la Ville doit s’entourer en la matière, compte tenu du caractère sensible de ce sujet. Il a été ainsi recommandé de procéder à plusieurs contrôles inopinés au cours d’une même mandature sur le modèle de ceux déjà effectués, leur synthèse devant faire l’objet d’un rapport dans le courant de la dernière année du mandat. Enfin, l’Inspection suggère de réfléchir à une actualisation des critères de choix de la Commission tels qu’ils sont décrits dans la communication du Maire de Paris du 22 mai 2001, d’organiser des réunions Commission / Direction du logement et de l’habitat pour mieux articuler les souhaits de la première et les requêtes de la seconde en permettant un pilotage plus fin du dispositif et de diligenter une étude spécifique sur les attributions des ateliers d’artistes.
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L’audit des cinq missions locales pour l’emploi à Paris a donné lieu à l’établissement de cinq monographies et d’un rapport de synthèse.
Les missions locales pour l’emploi ont pour mission d’origine de mettre en œuvre une politique d’ensemble en faveur des jeunes dans les domaines de la formation, de l’emploi, de la santé, du logement, des loisirs et de la culture ; à Paris comme ailleurs, l’aide à la recherche d’emploi est devenue leur vocation prioritaire.
Ces structures, au financement exclusivement public (Etat, Région Ile-de-France, Département de Paris, à hauteur de 31 % pour ce dernier) se sont révélées bien gérées. Sur la période étudiée, leurs résultats traduisent une progression significative, qu’il s’agisse du nombre de jeunes suivis, ou de ceux qui ont réussi par leur intermédiaire à trouver un emploi au nombre de 6 889 en 2007.
L’efficacité des missions dépend pour une large part des relations avec leurs partenaires. Assez bien organisées avec l’ANPE, aujourd’hui Pôle Emploi, elles sont étroites avec les services de la Direction départementale de l’emploi, du travail et de la formation professionnelle, à travers les dispositifs réglementaires ; malheureusement elles sont beaucoup moins organisées avec l’Education Nationale, et malgré des moyens importants souvent distantes avec la Région. S’agissant de la Ville, des différences d’approche demeurent avec des organismes dont le champ d’intervention recoupe (Maison de l’Emploi) ou complète le leur (équipes de prévention spécialisée). La Direction du développement économique et de l’emploi, qui assure leur tutelle, s’efforce de les aider mais avec des moyens limités.
Chaque mission présente des particularités, dues à la spécificité des quartiers et aux contraintes locales : population en difficultés particulièrement lourdes pour Paris Est et Belliard, contraintes dues à des problèmes de locaux (Soleil), de loyer coûteux (Paris Centre), un positionnement excentré (Pari d’Avenir). Toutes obtiennent des résultats conformes à leur convention d’objectifs.
Face aux cinq missions locales, qui sont des associations juridiquement indépendantes, les rapporteurs se sont interrogés sur un éventuel regroupement ; il est apparu après examen que les avantages d’une telle formule pourraient être pour une large part obtenus par un renforcement du suivi de la Ville, permettant une véritable coordination et une animation du réseau.
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L’audit des cinq missions locales pour l’emploi à Paris a donné lieu à l’établissement de cinq monographies et d’un rapport de synthèse.
Les missions locales pour l’emploi ont pour mission d’origine de mettre en œuvre une politique d’ensemble en faveur des jeunes dans les domaines de la formation, de l’emploi, de la santé, du logement, des loisirs et de la culture ; à Paris comme ailleurs, l’aide à la recherche d’emploi est devenue leur vocation prioritaire.
Ces structures, au financement exclusivement public (Etat, Région Ile-de-France, Département de Paris, à hauteur de 31 % pour ce dernier) se sont révélées bien gérées. Sur la période étudiée, leurs résultats traduisent une progression significative, qu’il s’agisse du nombre de jeunes suivis, ou de ceux qui ont réussi par leur intermédiaire à trouver un emploi au nombre de 6 889 en 2007.
L’efficacité des missions dépend pour une large part des relations avec leurs partenaires. Assez bien organisées avec l’ANPE, aujourd’hui Pôle Emploi, elles sont étroites avec les services de la Direction départementale de l’emploi, du travail et de la formation professionnelle, à travers les dispositifs réglementaires ; malheureusement elles sont beaucoup moins organisées avec l’Education Nationale, et malgré des moyens importants souvent distantes avec la Région. S’agissant de la Ville, des différences d’approche demeurent avec des organismes dont le champ d’intervention recoupe (Maison de l’Emploi) ou complète le leur (équipes de prévention spécialisée). La Direction du développement économique et de l’emploi, qui assure leur tutelle, s’efforce de les aider mais avec des moyens limités.
Chaque mission présente des particularités, dues à la spécificité des quartiers et aux contraintes locales : population en difficultés particulièrement lourdes pour Paris Est et Belliard, contraintes dues à des problèmes de locaux (Soleil), de loyer coûteux (Paris Centre), un positionnement excentré (Pari d’Avenir). Toutes obtiennent des résultats conformes à leur convention d’objectifs.
Face aux cinq missions locales, qui sont des associations juridiquement indépendantes, les rapporteurs se sont interrogés sur un éventuel regroupement ; il est apparu après examen que les avantages d’une telle formule pourraient être pour une large part obtenus par un renforcement du suivi de la Ville, permettant une véritable coordination et une animation du réseau.
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L’audit des cinq missions locales pour l’emploi à Paris a donné lieu à l’établissement de cinq monographies et d’un rapport de synthèse.
Les missions locales pour l’emploi ont pour mission d’origine de mettre en œuvre une politique d’ensemble en faveur des jeunes dans les domaines de la formation, de l’emploi, de la santé, du logement, des loisirs et de la culture ; à Paris comme ailleurs, l’aide à la recherche d’emploi est devenue leur vocation prioritaire.
Ces structures, au financement exclusivement public (Etat, Région Ile-de-France, Département de Paris, à hauteur de 31 % pour ce dernier) se sont révélées bien gérées. Sur la période étudiée, leurs résultats traduisent une progression significative, qu’il s’agisse du nombre de jeunes suivis, ou de ceux qui ont réussi par leur intermédiaire à trouver un emploi au nombre de 6 889 en 2007.
L’efficacité des missions dépend pour une large part des relations avec leurs partenaires. Assez bien organisées avec l’ANPE, aujourd’hui Pôle Emploi, elles sont étroites avec les services de la Direction départementale de l’emploi, du travail et de la formation professionnelle, à travers les dispositifs réglementaires ; malheureusement elles sont beaucoup moins organisées avec l’Education Nationale, et malgré des moyens importants souvent distantes avec la Région. S’agissant de la Ville, des différences d’approche demeurent avec des organismes dont le champ d’intervention recoupe (Maison de l’Emploi) ou complète le leur (équipes de prévention spécialisée). La Direction du développement économique et de l’emploi, qui assure leur tutelle, s’efforce de les aider mais avec des moyens limités.
Chaque mission présente des particularités, dues à la spécificité des quartiers et aux contraintes locales : population en difficultés particulièrement lourdes pour Paris Est et Belliard, contraintes dues à des problèmes de locaux (Soleil), de loyer coûteux (Paris Centre), un positionnement excentré (Pari d’Avenir). Toutes obtiennent des résultats conformes à leur convention d’objectifs.
Face aux cinq missions locales, qui sont des associations juridiquement indépendantes, les rapporteurs se sont interrogés sur un éventuel regroupement ; il est apparu après examen que les avantages d’une telle formule pourraient être pour une large part obtenus par un renforcement du suivi de la Ville, permettant une véritable coordination et une animation du réseau.
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L’audit des cinq missions locales pour l’emploi à Paris a donné lieu à l’établissement de cinq monographies et d’un rapport de synthèse.
Les missions locales pour l’emploi ont pour mission d’origine de mettre en œuvre une politique d’ensemble en faveur des jeunes dans les domaines de la formation, de l’emploi, de la santé, du logement, des loisirs et de la culture ; à Paris comme ailleurs, l’aide à la recherche d’emploi est devenue leur vocation prioritaire.
Ces structures, au financement exclusivement public (Etat, Région Ile-de-France, Département de Paris, à hauteur de 31 % pour ce dernier) se sont révélées bien gérées. Sur la période étudiée, leurs résultats traduisent une progression significative, qu’il s’agisse du nombre de jeunes suivis, ou de ceux qui ont réussi par leur intermédiaire à trouver un emploi au nombre de 6 889 en 2007.
L’efficacité des missions dépend pour une large part des relations avec leurs partenaires. Assez bien organisées avec l’ANPE, aujourd’hui Pôle Emploi, elles sont étroites avec les services de la Direction départementale de l’emploi, du travail et de la formation professionnelle, à travers les dispositifs réglementaires ; malheureusement elles sont beaucoup moins organisées avec l’Education Nationale, et malgré des moyens importants souvent distantes avec la Région. S’agissant de la Ville, des différences d’approche demeurent avec des organismes dont le champ d’intervention recoupe (Maison de l’Emploi) ou complète le leur (équipes de prévention spécialisée). La Direction du développement économique et de l’emploi, qui assure leur tutelle, s’efforce de les aider mais avec des moyens limités.
Chaque mission présente des particularités, dues à la spécificité des quartiers et aux contraintes locales : population en difficultés particulièrement lourdes pour Paris Est et Belliard, contraintes dues à des problèmes de locaux (Soleil), de loyer coûteux (Paris Centre), un positionnement excentré (Pari d’Avenir). Toutes obtiennent des résultats conformes à leur convention d’objectifs.
Face aux cinq missions locales, qui sont des associations juridiquement indépendantes, les rapporteurs se sont interrogés sur un éventuel regroupement ; il est apparu après examen que les avantages d’une telle formule pourraient être pour une large part obtenus par un renforcement du suivi de la Ville, permettant une véritable coordination et une animation du réseau.
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L’audit des cinq missions locales pour l’emploi à Paris a donné lieu à l’établissement de cinq monographies et d’un rapport de synthèse.
Les missions locales pour l’emploi ont pour mission d’origine de mettre en œuvre une politique d’ensemble en faveur des jeunes dans les domaines de la formation, de l’emploi, de la santé, du logement, des loisirs et de la culture ; à Paris comme ailleurs, l’aide à la recherche d’emploi est devenue leur vocation prioritaire.
Ces structures, au financement exclusivement public (Etat, Région Ile-de-France, Département de Paris, à hauteur de 31 % pour ce dernier) se sont révélées bien gérées. Sur la période étudiée, leurs résultats traduisent une progression significative, qu’il s’agisse du nombre de jeunes suivis, ou de ceux qui ont réussi par leur intermédiaire à trouver un emploi au nombre de 6 889 en 2007.
L’efficacité des missions dépend pour une large part des relations avec leurs partenaires. Assez bien organisées avec l’ANPE, aujourd’hui Pôle Emploi, elles sont étroites avec les services de la Direction départementale de l’emploi, du travail et de la formation professionnelle, à travers les dispositifs réglementaires ; malheureusement elles sont beaucoup moins organisées avec l’Education Nationale, et malgré des moyens importants souvent distantes avec la Région. S’agissant de la Ville, des différences d’approche demeurent avec des organismes dont le champ d’intervention recoupe (Maison de l’Emploi) ou complète le leur (équipes de prévention spécialisée). La Direction du développement économique et de l’emploi, qui assure leur tutelle, s’efforce de les aider mais avec des moyens limités.
Chaque mission présente des particularités, dues à la spécificité des quartiers et aux contraintes locales : population en difficultés particulièrement lourdes pour Paris Est et Belliard, contraintes dues à des problèmes de locaux (Soleil), de loyer coûteux (Paris Centre), un positionnement excentré (Pari d’Avenir). Toutes obtiennent des résultats conformes à leur convention d’objectifs.
Face aux cinq missions locales, qui sont des associations juridiquement indépendantes, les rapporteurs se sont interrogés sur un éventuel regroupement ; il est apparu après examen que les avantages d’une telle formule pourraient être pour une large part obtenus par un renforcement du suivi de la Ville, permettant une véritable coordination et une animation du réseau.
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L’audit des cinq missions locales pour l’emploi à Paris a donné lieu à l’établissement de cinq monographies et d’un rapport de synthèse.
Les missions locales pour l’emploi ont pour mission d’origine de mettre en œuvre une politique d’ensemble en faveur des jeunes dans les domaines de la formation, de l’emploi, de la santé, du logement, des loisirs et de la culture ; à Paris comme ailleurs, l’aide à la recherche d’emploi est devenue leur vocation prioritaire.
Ces structures, au financement exclusivement public (Etat, Région Ile-de-France, Département de Paris, à hauteur de 31 % pour ce dernier) se sont révélées bien gérées. Sur la période étudiée, leurs résultats traduisent une progression significative, qu’il s’agisse du nombre de jeunes suivis, ou de ceux qui ont réussi par leur intermédiaire à trouver un emploi au nombre de 6 889 en 2007.
L’efficacité des missions dépend pour une large part des relations avec leurs partenaires. Assez bien organisées avec l’ANPE, aujourd’hui Pôle Emploi, elles sont étroites avec les services de la Direction départementale de l’emploi, du travail et de la formation professionnelle, à travers les dispositifs réglementaires ; malheureusement elles sont beaucoup moins organisées avec l’Education Nationale, et malgré des moyens importants souvent distantes avec la Région. S’agissant de la Ville, des différences d’approche demeurent avec des organismes dont le champ d’intervention recoupe (Maison de l’Emploi) ou complète le leur (équipes de prévention spécialisée). La Direction du développement économique et de l’emploi, qui assure leur tutelle, s’efforce de les aider mais avec des moyens limités.
Chaque mission présente des particularités, dues à la spécificité des quartiers et aux contraintes locales : population en difficultés particulièrement lourdes pour Paris Est et Belliard, contraintes dues à des problèmes de locaux (Soleil), de loyer coûteux (Paris Centre), un positionnement excentré (Pari d’Avenir). Toutes obtiennent des résultats conformes à leur convention d’objectifs.
Face aux cinq missions locales, qui sont des associations juridiquement indépendantes, les rapporteurs se sont interrogés sur un éventuel regroupement ; il est apparu après examen que les avantages d’une telle formule pourraient être pour une large part obtenus par un renforcement du suivi de la Ville, permettant une véritable coordination et une animation du réseau.
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L’audit organisationnel des services centraux de la direction des familles et de la petite enfance (DFPE) dresse un constat de l’organisation de cette direction restée stable depuis 2004.
Afin de permettre à la DFPE de remplir sa double vocation de direction de gestion et de projet, l’Inspection générale propose une nouvelle organisation qui :
• favorise la constitution d’un « pôle ressources » homogène, mettant notamment fin à la mutualisation de certaines fonctions partagées avec la direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé ;
• garantisse la cohérence des « pôles métiers » que sont, d’une part, l’accueil de la petite enfance et, d’autre part, la protection maternelle et infantile et les familles ;
• crée un pôle dédié aux projets stratégiques de la direction.
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L’étude sur le sport féminin de haut niveau à Paris a permis de recenser une dizaine de projets dans les clubs parisiens, tant dans les disciplines individuelles, athlétisme, natation ou gymnastique, que dans l’ensemble des grandes disciplines collectives comme le hand ball, le rugby ou le foot ball.
Pour accompagner ces projets, il est proposé que la Ville prenne l’initiative d’organiser la communauté sportive de haut niveau, notamment à travers l’accompagnement de la vie professionnelle et en facilitant les conditions de vie des sportives.
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Le taux d’absence pour raison de santé au sein de l’administration parisienne s’élève à 9% en 2007, tout en étant proche depuis 2002 de celui enregistré dans la fonction publique territoriale. Ces motifs d’absence représentent en moyenne 20 jours par agent et par an, soit un manque de près de 4 300 agents équivalents temps plein, pouvant être valorisés à hauteur de 160 millions d’€ .
Cette situation globale présente des caractéristiques plus marquées chez certaines catégories de personnel, avec des résultats contrastés entre les différentes directions de la Ville, qui deviennent particulièrement préoccupants pour quelques métiers de plusieurs services.
L’étude de l’Inspection générale, qui s’est appuyée notamment sur l’écoute de plus de 200 agents par un prestataire extérieur, fait ressortir un défaut de reconnaissance ainsi qu’un manque de possibilités d'évolution professionnelle. Les conditions de travail, ainsi que ponctuellement l’organisation et l’aménagement du temps de travail, restent manifestement à améliorer.
Une politique de prévention, annoncée au plus haut niveau, des risques d’absentéisme, axée sur le bien-être au travail, pourra donner aux agents une motivation au travail renouvelée.
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L’association de prévention spécialisée ARC 75 est chargée de la prévention des difficultés que peuvent rencontrer les jeunes, par un travail dans la rue, principalement dans les 3éme, 10éme, 13éme et 18éme arrondissements de Paris.
Elle compte 57 salariés et accompagne prés de 3000 jeunes. L’aide du Département de Paris s’est élevée, en 2006, à prés de 3 millions d’euros.
L’audit a mis en évidence la qualité de sa gestion et, au-delà, les innovations par elle expérimentées notamment au moyen d’un outil performant de suivi de son activité.
Elle s’est conformée aux grandes orientations fixées par la Ville et elle fait preuve de créativité pour la santé des jeunes, pour la préparation de leur avenir professionnel et le suivi de leur scolarité.
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La prévention spécialisée a pour mission de prévenir les risques d’inadaptation sociale des jeunes en leur proposant des actions éducatives.
Parmi la vingtaine d’associations agissant à Paris dans le domaine de la prévention spécialisée, l’Inspection générale a audité les trois principales structures (ARC 75, AJAM et la Fondation Feu Vert) qui bénéficient de près de la moitié de l’aide financière versée par le Département de Paris (7,8M€ sur 18M€) et assurent le suivi de plus de 7000 jeunes sur un total de 16 000 suivis par ce dispositif.
Ces trois associations ont acquis une culture professionnelle affirmée, caractérisée par la prééminence du travail de rue, la capacité des équipes à s’adapter au terrain et à entretenir des relations de confiance avec leurs partenaires institutionnels.
Les principales préconisations de l’Inspection générale tendent à associer plus étroitement les mairies d’arrondissement à la définition des conventions d’objectifs conclues avec les associations de prévention spécialisée et à entreprendre une réflexion sur le travail de rue la nuit.
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L’association de prévention spécialisée Feu Vert a pour mission de contribuer à la réduction des phénomènes d’inadaptation sociale des jeunes.
Feu Vert a constitué neuf équipes d’éducateurs de rue qui interviennent sur quatre arrondissements de la capitale (11ème, 14ème, 19ème et 20ème).
Le Département de Paris verse depuis trois ans une subvention de 3.032.000 € à cette association, qui emploie 50 salariés et qui suit près de 3000 jeunes (dont 39% de filles).
Le professionnalisme, la connaissance du terrain et la compétence de Feu Vert sont unanimement reconnus. L’association s’implique fortement pour développer les partenariats institutionnels (mairies d’arrondissement, tribunal pour enfants, missions locales, équipes de développement local, etc…). Sa gestion est rigoureuse.
Son action souffre, toutefois, d’un déficit de visibilité alors même que le pilotage institutionnel de la prévention spécialisée devient plus complexe.
Feu Vert s’investit encore trop dans le soutien éducatif des jeunes scolarisés en école primaire au détriment de son « cœur de métier ».
Son coût par jeune suivi est plus élevé que celui des autres grandes associations de prévention spécialisée en raison d’un encadrement renforcé de ses équipes de terrain.
Enfin, l’évaluation de ses différentes activités demeure insuffisante.
L’Inspection générale formule des propositions précises d’amélioration.
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L’association Paris Ateliers dispose d’un budget de 7 M€ et bénéficie d’une des plus grosses subventions attribuées par la Ville dans le domaine de la culture (4,41 M€).
Elle anime 160 ateliers de pratique artistique ou de métier d’art amateur, dans 94 disciplines réparties sur 33 sites, dans 17 arrondissements, offrant plus de 6 000 places à près de 5 000 usagers ( à 85 % parisiens).
Elle s’est engagée, depuis 2004, à recentrer son activité, à rationaliser sa gestion, et à mieux respecter ses obligations sociales. Elle y a été aidée par l’attribution de deux subventions exceptionnelles de fonctionnement, en 2004 et 2005, de 0,2 M€ chacune, destinées à financer sa restructuration.
Suite à diverses mesures qui visaient à rendre l’offre plus cohérente par la fermeture de certains ateliers, à améliorer la gestion quotidienne, à rationaliser les implantations administratives, à réduire la masse salariale, l’association, grâce au travail de l’équipe de direction actuellement en place, a réussi à dégager pour la première fois en 2007 un résultat positif.
Néanmoins ses fonds propres restent fortement négatifs. Leur reconstitution, par un apport extérieur qui ne peut provenir que de la Ville, doit cependant être subordonnée à une poursuite du travail d’assainissement engagé sur les charges de fonctionnement, notamment de personnel et immobilières. D’autant que l’association devra faire face, dans certains locaux, à des travaux de mise en sécurité.
Au-delà, il appartient à la Ville de lui indiquer très clairement les orientations qu’elle fixe à plus long terme. Celles-ci ne peuvent que s’inscrire dans le cadre général du schéma départemental des pratiques artistiques amateurs.
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L’association des Jeunes amis du Marais suit environ 1 200 jeunes dans les Xème et XIXème arrondissements. Elle compte une vingtaine de salariés.
Elle est financée à 92 % par le Département de Paris (Direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé) au titre de l’aide sociale à l’enfance (1 656 000 €).
Gérée de manière attentive, tant en matière financière qu’en management du personnel, elle paraît soucieuse de préserver un équilibre entre son attachement aux principes traditionnels de l’éducation spécialisée, et sa volonté d’innovation, qui l’amène à participer activement aux politiques urbaines.
Sa gestion appelle peu d’observations. Elle doit veiller à rester en lien étroit avec ses partenaires locaux, afin de continuer à renouveler son action, dans le cadre d’un diagnostic partagé et d’une évaluation dynamique. L’ouverture de son conseil d’administration à de nouveaux administrateurs participant à son réseau des solidarités locales serait, à cet égard, un bon gage de réussite dans la durée.
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Elle est financée à 92 % par le Département de Paris (Direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé) au titre de l’aide sociale à l’enfance (1 656 000 €).
Gérée de manière attentive, tant en matière financière qu’en management du personnel, elle paraît soucieuse de préserver un équilibre entre son attachement aux principes traditionnels de l’éducation spécialisée, et sa volonté d’innovation, qui l’amène à participer activement aux politiques urbaines.
Sa gestion appelle peu d’observations. Elle doit veiller à rester en lien étroit avec ses partenaires locaux, afin de continuer à renouveler son action, dans le cadre d’un diagnostic partagé et d’une évaluation dynamique. L’ouverture de son conseil d’administration à de nouveaux administrateurs participant à son réseau des solidarités locales serait, à cet égard, un bon gage de réussite dans la durée.
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463 associations ont été identifiées comme bénéficiant de locaux mis à disposition par la Ville de Paris dans son domaine public ou privé.
La moitié des bénéficiaires a un objet culturel ou social (23 et 24 % respectivement), suivie des associations sportives (12 %) éducatives et de loisirs (7 %) et cultuelles (12 %).
A l’intérieur des mêmes catégories, il est constaté des écarts considérables de loyers, outre les cas de gratuité pure et simple (36 % des bénéficiaires). En référence au prix moyen du marché, l’avantage consenti aux associations peut être estimé dans une fourchette de 33 à 66 M€ (dont 7 à 13 M€ au titre des seules gratuités).
Le rapport conclut à la nécessité de donner plus de transparence, pour les élus, les associations et les citoyens au dispositif actuel qui constitue un mode de subventionnement indirect, l’aide directe aux associations étant plus visible que l’aide à l’hébergement, qui n’est pas exempte d’effets indésirables (perpétuation de situations acquises, ruptures d’égalité).
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Créée en 1975, l’association « Le Musée en herbe » s’est donné pour but de favoriser l’apprentissage par les enfants des musées artistiques, scientifiques, techniques et de société. A cet effet, elle organise, depuis cette date, pour ce public dans des locaux situés au Jardin d’acclimatation des expositions de reproductions d’œuvres d’art à caractère pictural, complétées d’animations et d’ateliers.
En 2007, la subvention annuelle de fonctionnement que lui a attribuée la Ville de Paris s’élevait à 315.000 €, soit à peu près la moitié de son budget.
Fréquenté par de jeunes enfants, le « Musée en herbe » évalue le nombre de ses visiteurs en 2007 à 85.000, chiffre surestimé compte tenu de méthodes de comptage imparfaites. Environ 4 visiteurs sur 5 appartiennent à un groupe scolaire, la proportion des écoles parisiennes étant minoritaire.
La gestion de l’association présente certaines lacunes, auxquelles il convient de remédier rapidement, et ses résultats financiers sont fragiles.
En outre, des incertitudes existent quant aux recettes et coûts supplémentaires associés à l’ouverture récente d’un second local, situé rue Hérold en plein centre de Paris. Cependant, cette nouvelle implantation constitue une chance de développement du public parisien, aujourd’hui insuffisamment nombreux au regard de l’effort financier consenti par la Ville.
Sur le plan culturel et pédagogique, l’offre du « Musée en herbe » mériterait d’être rénovée en tenant compte en particulier du développement depuis un certain nombre d’années d’activités spécifiquement destinées aux enfants au sein des musées « classiques ». Cette rénovation devrait se traduire par le renforcement des liens entre le « Musée en herbe » et d’autres institutions culturelles parisiennes, notamment les musées de la Ville.
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Fondé en 1912, le club « Fémina Sport » est la plus importante association sportive du 14ème arrondissement par ses effectifs (un millier d’adhérents) et son volume d’activité dans les 6 sports pratiqués (le tennis, le volley-ball, l’aquagym, la natation, la gymnastique, la pétanque), soit 20 000 heures annuelles réservées dans les équipements sportifs municipaux (à 90 % au tennis). Il reçoit en outre une subvention annuelle de 10 000 € de la Direction de la jeunesse et des sports.
Fidèle à une histoire prestigieuse, Fémina Sport obtient de bons résultats sportifs en compétition régionale de volley-ball et surtout en tennis avec deux équipes féminines en championnat de France.
Afin de remédier aux défaillances constatées, l’Inspection générale fait de nombreuses préconisations, à l’égard tant du club que de la DJS, qui doit affermir son contrôle administratif et financier.
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Le Maire de Paris a demandé à l’Inspection Générale d’évaluer les modalités de conservation des documents et de l’informatisation des catalogues, de la dématérialisation des supports fragiles et précieux et de leur communication au public à la Bibliothèque Historique de la Ville de Paris. La mission portait également sur l’organisation de l’institution et sur l’équilibre entre les moyens humains déployés et l’offre de service.
La Bibliothèque Historique, fleuron des bibliothèques patrimoniales de la Ville et plus ancienne institution municipale de ce type (sa création remonte à 1763) est au carrefour de nombreuses problématiques : globales, comme le défi d’Internet dans le processus d’acquisition et de diffusion de la connaissance, locales, comme la conduite du changement en ce domaine, spécifiques, comme la pyramide des âges de ses principaux agents, qui induira un renouvellement important de ses cadres à très brève échéance.
Les rapporteurs préconisent de réviser le plan de numérisation des supports photographiques pour prendre pleinement en compte la priorité concernant les supports « nitrates », la relance du réseau des bibliothèques en lien avec la clarification des méthodes de catalogage des fonds photographiques, archivistiques ou littéraires. La visibilité sur le web des catalogues des bibliothèques patrimoniales doit être améliorée.
L’organisation de la bibliothèque doit être revue afin de mobiliser les énergies sur la phase ultérieure d’informatisation. Des cadres référents doivent être nommés et la supervision administrative et logistique être individualisée.
La Bibliothèque Administrative a, au bénéfice de ces adaptations nécessaires, un rôle central à jouer au sein des institutions relevant du nouveau Comité d’Histoire de Paris dont elle est une ressource essentielle.
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A Paris, le département ne finance le GIHP que pour le service d’auxiliaires de vie, au profit d’une quarantaine de personnes handicapées, bénéficiant de 51 000 heures d’intervention.
L’ensemble des financements départementaux, directs (subventions) ou indirects (allocation compensatrice pour tierce personne (A.C.T.P.) et prestation de compensation du handicap (P.C.H.)), s’élève en 2007 à 900 000 €, soit 62 % des ressources de l’association GIHP. L’Etat verse une subvention de 434 250 €, soit 31 %.
En 2007, l’activité d’auxiliaires de vie parisienne a connu un déficit important (155 100 €), représentant près de la moitié du déficit enregistré par le groupement sur toute l’Ile de France, et pour toutes ses activités.
L’audit a mis en évidence deux causes à ce déficit :
1°) Une dérive des coûts de structure, continue depuis 2004. Or, si ceux-ci étaient restés à leur niveau relatif de 2004 par rapport aux coûts directs, le service parisien d’auxiliaires de vie aurait été équilibré.
2°) Une provision importante (83 000 €), constatée sur un seul usager, administrateur de l’association, et qui s’est révélé en 2006 ne pas être parisien.
Le déficit de l’activité parisienne est donc clairement imputable à la seule gestion de l’association, car la PCH et la subvention de l’Etat suffisent à couvrir ses charges directes et un niveau raisonnable de charges de structure.
Néanmoins, compte tenu du partenariat ancien et utile noué avec l’association, il est proposé que le département participe, exceptionnellement, à des coûts de restructuration sans subventionner le déficit.
Par ailleurs, le rapport estime que le service d’auxiliaires de vie devrait être financé par la PCH, dont les taux devraient être revus afin de mieux refléter les différences de coût entre les heures effectuées en semaine, le jour, la nuit ou le week-end. Enfin, ces taux devront être également relevés, afin de compenser la perte de recette due au désengagement, à partir de 2008, de l’Etat.
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Les sept théâtres municipaux (Maison de la Poésie, théâtre Mouffetard, théâtre 13, théâtre 14, théâtres Sylvia Monfort, Paris-Villette, 20è théâtre) ont une politique d’invitations nettement plus généreuse (29 % d’invités en 2007) que les théâtres nationaux (10 %).
Ces théâtres restent globalement peu fréquentés (225.561 spectateurs en 2007) et la moyenne de spectateurs par représentation est globalement faible comparée à la jauge théorique des théâtres.
Le rapport préconise une réduction des invitations, une meilleure connaissance des publics, une réflexion sur la programmation longue des spectacles, un renforcement du partenariat avec « Cultures du Cœur » et le C.A.S.V.P. et une meilleure lisibilité de la politique tarifaire des théâtres municipaux.
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A quelques 7 années de l’échéance de la convention du stade Roland Garros (31/12/2015), ce rapport examine les liens financiers et juridiques qui existent entre la Ville de Paris et la Fédération Française de Tennis.
Le rapport étudie les conditions dans lesquelles les clauses de la convention, qui date de 1963, et ses 7 avenants ont été appliquées entre les parties (Ville et F.F.T.), en particulier le montant des redevances encaissées, les travaux réalisés, l’occupation des courts de tennis et du site.
Le projet d’extension avec la réalisation d’un dôme, au financement duquel la Ville de Paris est invitée à participer, offre une opportunité réelle de redéfinir le cadre juridique et financier de la convention passée avec la F.F.T.
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L’enquête diligentée par l’Inspection générale au Centre de Production Horticole de Rungis n’a révélé aucun trafic de plantes ou de matériels au sein de cette structure dépendant de la direction des espaces verts et de l’environnement (DEVE). Elle a, en revanche, permis d’identifier une série de mesures concrètes susceptibles d’améliorer la sécurité de ses personnels et du site.
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Le rapport de l’Inspection générale examine l’organisation et le fonctionnement de la fonction achat-marché de la direction de l’urbanisme.
Il analyse les acteurs en matière d’achat et de marchés publics et leurs compétences, les différents achats réalisés et les procédures utilisées, la politique d’achat de la direction, le processus de passation et d’exécution des marchés ainsi que les méthodes d’analyse des offres.
A partir de ce constat, le rapport préconise un certain nombre de mesures d’accompagnement concernant les aspects organisationnels, juridiques et économiques de la fonction achat-marché de la direction auditée.
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L’Ecole Du Breuil a été créée par Haussmann en 1867 pour former des jardiniers capables d’entretenir les parcs et jardins parisiens. Implantée depuis 1936 dans le Bois de Vincennes, elle accueille environ 220 élèves depuis le Brevet d’Enseignement Professionnel Agricole (B.E.P.A.), jusqu’au niveau Bac + 3. Elle organise aussi des cours de formation continue pour les agents de la Ville et dispense des cours publics de jardinage et de botanique.
Cet établissement est en proie à quelques difficultés qui tiennent à son absence d’autonomie sur un plan juridique et financier, à l’inadaptation de ses locaux et à une concurrence toujours plus vive de la part d’autres établissements comparables. Son image reste néanmoins exceptionnelle dans le milieu de l’horticulture et de l’aménagement paysager.
L’avenir de l’Ecole dépendant de sa capacité à élargir sa gamme de formations, les récentes décisions en matière de développement de l’apprentissage (brevet professionnel, certificat de spécialisation dans le domaine de l’élagage), de même que le projet de licence professionnelle ouvrent des perspectives très intéressantes.
Pour conforter ces évolutions, le rapport préconise de réhabiliter les locaux, de créer une « régie personnalisée », d’associer davantage les enseignants à la définition des objectifs pédagogiques, de faciliter l’intégration des jeunes en difficulté au sein de l’Ecole à travers l’apprentissage à tous les niveaux et de développer une offre de formation continue destinée à des publics extérieurs.
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Le rapport présente une analyse globale de l’organisation et du fonctionnement du Centre d’action sociale de la Ville de Paris, établissement public municipal qui, avec 6000 agents, un budget de fonctionnement de plus de 500 millions d’euros et ses 20 sections d’arrondissement, assure la gestion de 250 établissements et services pour personnes âgées, de structures d’hébergement et d’insertion ainsi que d’accueil d’urgence.
Outil de la mise en oeuvre de la politique sociale de la municipalité, le CASVP verse aussi plus de 150 millions d’euros d’allocations d’aide sociale facultative.
Le rapport propose un certain nombre d’orientations visant à améliorer l’organisation et le fonctionnement de cet établissement, en interne comme dans sa relation avec la Ville et le Département de Paris.
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Le rapport de l’Inspection générale examine l’organisation et le fonctionnement de la fonction achats-marchés à la Mission cinéma du Secrétariat général.
Il analyse les différents achats réalisés et les procédures utilisées, le processus de passation et d’exécution des marchés, les méthodes d’analyse des offres.
A partir de ce constat, le rapport préconise un certain nombre de mesures d’accompagnement concernant les aspects organisationnels, juridiques de la fonction achats-marchés de la Mission cinéma.
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Le musée d’Art moderne de la Ville de Paris a tout juste soixante dix ans, puisqu’il a ouvert en 1938 en exposant un premier ensemble d’oeuvres issues des collections modernes du musée du Petit Palais ; il a au fil du temps enrichi ses collections (près de 8 000 oeuvres à ce jour), tant par les efforts de la Municipalité que grâce à des donateurs.
Au début des années 2000, il s’est avéré indispensable de réaliser une importante rénovation, destinée à mettre le bâtiment aux normes de sécurité. Une seconde tranche devrait dans les prochaines années améliorer les capacités d’accueil et la présentation des collections.
A l’issue de la période de travaux, de 2003 à 2005, la réouverture a été marquée par une importante exposition consacrée au peintre Bonnard, qui a attiré plus de 4 000 visiteurs par jour et 320 000 entrées au total. Les collections permanentes sont vues par plus de 250 000 visiteurs par an.
Les constats et les préconisations de l’Inspection Générale portent sur les points suivants :
- la première tranche de travaux s’est heureusement terminée, mais sa mise au point a été délicate et complexe : un soin tout particulier devra être apporté, à la lumière de l’expérience acquise, à la préparation et à la réalisation de la deuxième tranche ;
- la situation des réserves était au moment de la rédaction du rapport affectée d’incertitudes ; le problème va d’ailleurs au delà du seul musée d’Art moderne et nécessite une réflexion portant sur l’ensemble des musées de la Ville ;
- avec le changement de directeur, l’ancienne responsable étant partie à la retraite, de fortes attentes se font sentir chez les personnels, dans un contexte de concurrence entre institutions culturelles. Ces attentes portent à la fois sur plus d’autonomie, sur l’achèvement de la modernisation du bâtiment, et sur une programmation ambitieuse.
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Qui sommes-nous ?
L’Inspection Générale exerce les missions d’audit et d’évaluation des services de l’administration parisienne. A ce titre, elle contribue à l’efficacité de l’action publique et à la modernisation de l’administration.
Ses missions et son fonctionnement sont fixés par une délibération du Conseil de Paris du 16 juin 2014 (délibération n° 2014 IGVP 1001).
L’Inspection Générale est placée sous l’autorité directe de la Maire de Paris, qui décide des missions dans le cadre d’une programmation annuelle et de saisines ponctuelles.
Membres de l'IGVP :
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39 auditeur·rice·s, fonctionnaires ou agents contractuels de droit public, dont 9 inspecteur·rice·s généraux·ales qui ont exercé des responsabilités de cadres dirigeants au sein de l’administration parisienne.
-
Une ancienneté dans la fonction de dix ans en moyenne.
-
53% de femmes.
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Une formation et une expérience professionnelle diversifiées : administrative, financière, comptable, technique, informatique, juridique, RH ; expérience de l’administration, des cabinets d’audit ou des sociétés privées.
L’Inspection est membre de l’Institut Français de l’Audit Interne (IFACI) et adhérente à la Société Française de l’Evaluation (SFE).
Nous contacter
Inspection générale de la Ville de Paris
Secrétariat : 01 42 76 24 43
Comment fonctionne l'IGVP ?
Un programme de travail annuel et des saisines ponctuelles émanant de la Maire de Paris, sur proposition des Directions, des élu·e·s, des groupes politiques du Conseil.
Pour chaque mission, une équipe composée d’un·e chef·fe de mission et d’auditeur·rice·s.
Une même mission peut donner lieu à plusieurs rapports.
Régulièrement, des missions conjointes avec d’autres inspections : inspection générale des affaires sociales, du ministère de la culture, de la jeunesse et des sports, inspection de l’APHP, la Région Ile-de-France, la Direction régionale des finances publiques… Ainsi que des collaborations éventuelles avec des cabinets d’audit privés.
Les approches conjointes enrichissent les méthodes et accroissent les chances d’une mise en œuvre rapide des préconisations.
Les valeurs de l'Inspection
Pour chaque mission, l’Inspection vérifie :
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Le respect des règles, nationales et locales,
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Le bon usage des deniers publics,
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La qualité du service rendu aux usagers,
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L’environnement professionnel des agents de la Ville.
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Et, plus généralement, les risques auxquels l’organisme audité est exposé.
Les valeurs qui animent ses travaux sont :
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L’intégrité
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L’objectivité,
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L’indépendance,
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La réserve et la discrétion
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La confidentialité.
Notre domaine de compétence
La compétence de l’Inspection Générale s’étend à l’ensemble des services - centraux ou de proximité - placés sous l’autorité de la Maire, y compris les services du Département de Paris (arrêté du 4 juillet 2014, article IV).
Entrent également dans son périmètre des organismes liés à la Ville de Paris par des rapports institutionnels, conventionnels ou financiers : établissement publics locaux, sociétés d’économie mixte, associations subventionnées, délégataires de service public…
L’IG complète ainsi le contrôle interne et externe exercé par les directions de la Ville sur l’utilisation que des personnes morales de droit privé font des subventions allouées (Code général des collectivités territoriales, article L 1611-4).
Les modes d'intervention
L’inspection générale effectue des audits, des contrôles, des études, des enquêtes administratives, des missions d’appui et des évaluations de politique publique.
Typologie des missions – données sur les rapports
provisoires et définitifs 2021 :
Typologie des missions 2021
Credit
IGVP-2022
Les audits
. Pourquoi ?
Pour aider la collectivité parisienne à atteindre ses objectifs, renforcer l’efficience de ses actions.
. Comment ?
En évaluant les processus de management des risques, de contrôle, et de gestion publique :
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Analyser les risques humains, juridiques, matériels, financiers…
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Vérifier l’efficience des processus de maîtrise des risques.
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Evaluer la performance de la gestion, en confrontant les résultats obtenus avec les moyens mis en œuvre et les objectifs poursuivis.
En faisant des propositions d’amélioration.
. Qui ?
Audits organisationnels ou financiers de directions, audits de gestion d’organismes liés à la Ville et d’associations recevant des subventions.
Les contrôles
. Définition :
Le contrôle de régularité, c’est s’assurer de la bonne application des textes législatifs et réglementaires et vérifier le respect des normes fixées par la collectivité parisienne, en vue de prévenir ou de remédier à tout dysfonctionnement.
. Qui ?
L’IG examine également la manière dont sont respectées les conventions conclues entre des organismes et la Ville de Paris.
. Objectif :
Contrôler la régularité, mais aussi apporter des axes d’amélioration à l’organisation des entités contrôlées.
Les enquêtes administratives
Lorsque l’un des agents permanents de la Ville de Paris (ou un vacataire) est soupçonné d’avoir commis des actes répréhensibles (faute professionnelle, atteinte aux biens, aux personnes…), l’Inspection peut être saisie.
L’IG est alors chargée d’établir la réalité des faits dans ces affaires délicates ou complexes, concernant des comportements individuels ou collectifs de membres du personnel placés sous l’autorité de la Maire.
Elle procède à des investigations sur place, auditionne les personnes soupçonnées et les témoins.
L’enquête peut déboucher sur des mesures disciplinaires : exclusion temporaire, révocation. En cas d’infraction pénale, le rapport de l’IG peut être transmis aux instances judiciaires. L’IG peut aussi proposer des réorganisations ou réformes pour prévenir tout dysfonctionnement.
L'évaluation des politiques publiques
. Périmètre :
Les grandes orientations fixées par le Conseil de Paris.
. Méthode :
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Dresser un bilan des actions conduites.
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Comparer les résultats aux objectifs initialement fixés et éclairer les causes des écarts entre objectifs et résultats.
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Mesurer la satisfaction des usagers.
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Mesurer les impacts socio-économiques.
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Faire toute proposition d’amélioration de la performance de l’action publique.
Les études
La Maire confie aussi à l’IG des études portant sur des sujets transversaux, qui contribuent ainsi au décloisonnement nécessaire à la cohérence de l’action municipale et aux échanges de bonnes pratiques.
. Quand ?
Dès la mise en place d’un projet ou d’une réforme, afin d’accompagner leur mise en œuvre, ou encore, de façon prospective, en prévision d’une réorganisation des services. Ces études sont une aide à la décision.
. Comment ?
Les études s’appuient sur des approches comparatives et examinent les choix faits par d’autres collectivités territoriales en France, ou à l’étranger.
La procédure contradictoire
D’abord, un rapport provisoire
Afin de garantir la transparence des travaux accomplis et la justesse des appréciations portées, un rapport provisoire est établi par l’Inspection et adressé à titre confidentiel aux directeur·rice·s de la Ville concerné·e·s et aux responsables des organismes audités.
Les destinataires de ces documents provisoires disposent d’un mois pour faire valoir leurs observations.
A ce stade, les échanges avec les entités auditées leur auront permis d'élaborer un plan d'actions.
Puis, le rapport définitif
Au rapport définitif transmis à la Maire de Paris, sont jointes les réponses reçues au terme de la procédure contradictoire.
Les rapports sont ensuite adressés aux élu·e·s concerné·e·s, aux directeur·rice·s de la Ville et aux responsables des organismes audités, dont le président ou la présidente du conseil d’administration peut en informer les membres.
Le suivi des recommandations
Les analyses de l’Inspection générale sont assorties de préconisations.
Un Comité de suivi vérifie deux fois par an la mise en œuvre des recommandations par les services concernés.
Présidé par le Secrétariat général de la Ville, il est composé des adjoints à la Maire chargés des finances et de l'administration générale, du Médiateur, d'un·e représentant·e du Cabinet de la Maire, du directeur des finances et des achats, du directeur des ressources humaines, des représentant·e·s des directions concernées par l'ordre du jour et du directeur de l’Inspection Générale.
Le rapport annuel d’activité, présenté et débattu au Conseil de Paris, mentionne pour chaque rapport produit au cours de l’année les réformes déjà engagées à partir des préconisations de l’Inspection générale.
La publication des rapports
La publication des travaux de l’IG est une volonté de transparence de la Maire.
L'inspection générale produit chaque année un rapport d’activité qui fait l'objet d'une présentation et d'un débat au Conseil de Paris.
Les rapports sont mis en ligne au plus tard six mois après leur réalisation, en respectant les dispositions légales sur le droit à la communication des documents administratifs.
La publication sur Internet des rapports produits conjointement par l’Inspection générale de la Ville de Paris avec une autre inspection ou service d’audit est subordonnée à l’accord de l’autorité compétente.
Les conditions de publication
Le Code des relations entre le public et l'administration rend toutefois non communicables :
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Les documents préalables à une décision administrative encore en cours d’élaboration,
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Les documents portant une appréciation sur une personne physique facilement identifiable ou faisant apparaître le comportement d’une personne, et susceptible de lui porter préjudice,
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Les documents portant atteinte à la sécurité publique ou aux secrets protégés par la loi et ceux dont la communication porterait atteinte au déroulement des procédures préliminaires ou engagées devant les juridictions.
Dans les rapports mis en ligne, certaines notions sont nécessairement occultées :
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Les mentions non communicables et les noms propres,
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Les informations relatives à d’autres organismes ou collectivités publics ou privés lorsqu’elles ont été transmises à titre confidentiel dans le cadre d’une démarche comparative.
Délibération relative aux missions et conditions d'intervention de l'IGVP
Les rapports d'activité
2023
En résumé :
Présenté au Conseil de Paris à la séance d'octobre 2024, le dernier rapport annuel d’activité de l'Inspection générale couvre la période du 1er janvier au 31 décembre 2023.
[…] «
Cette année, l’Inspection générale a produit 33
rapports, définitifs ou provisoires et lancé 27 nouvelles missions alors
que 11 autres étaient déjà en cours. Plus de 50% des rapports relèvent de
saisines ponctuelles de la Maire de Paris. Ce chiffre démontre que
l’Inspection, au-delà sa capacité d’analyse et d’évaluation, s’inscrit aussi
dans l’actualité immédiate et le mouvement quotidien de l’administration. […]
L’année 2023 a notamment été l’occasion de la montée en charge de l’activité d’audit interne qui s’inscrit dans une démarche plus globale de renforcement de nos dispositifs de contrôle interne et de maîtrise des risques."
Arnaud STOTZENBACH, Directeur de l'Inspection générale de la Ville de Paris
Rapports d'activité précédents
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